Förändring möts alltid av motstånd är rubriken på ett ytterst läsvärt inlägg i Dagens Samhälle nr 18 2011 av tidningens chefredaktör/VD Mats Edman. Artikeln inleds med:
Chefer som satsar på nej-sägarna blir utbrända. Förändringen som livsstil ger dig större framgång. Vidare kan man läsa att då det gäller förändring kan det vara värt att veta att alla grupper följer samma normalfördelning. 25 procent säger ”ja”, 25 procent säger ”nej” och 50 procent svarar ”vet ej”. Chefen som vill att ”alla skall med på tåget” och arbetar intensivt med nej-sägarna blir utbrända. De osäkra i mitten ser att ljuset lyser på nej-sägarna och plötsligt är en majoritet av gruppen emot förändringen!
Längre fram i artikeln kan man läsa:
I allt förändringsarbete måste ledningen snabbt identifiera dem som vill det nya. Glöm nej-sägarna, låt dem sura i sina hörn. Då ser den stora ”vet ej”-gruppen var skuggan finns. De vill in i värmen och snart har du majoritet som väljer utveckling, framsteg och nya tider framför dem som sitter och drömmer om en förlorad värld.
Jag skulle vilja komplettera Mats Edmans tankeväckande synpunkter med några egna praktiska erfarenheter från förändringsarbete.
För det första använde jag aldrig ordet förändring utan utveckling och förbättring. Man gör ju inte förändring för att något skall bli sämre utan bättre som också framgår av Mats Edmans artikel. På så sätt blev budskapet positivt och inte negativt och osäkert som förändring ofta tolkas och upplevs. Osäkerhet leder till oro och rädsla och då är det naturligt att man försöker hålla fast vid det gamla.
För det andra har jag sett hur viktigt det är att man klart och tydligt redovisar varför en förbättring måste göras och vad den skall leda till. Då jag motiverar varför förbättringsarbete måste göras använder jag alltid samma argument som jag själv blev övertygad av. Jag blev då trovärdig. Osäkerheten försvann, man såg och förstod motivet och egna möjligheter. En del ”nej”-sägare och ”vet-ej”-sägare blev då ”ja”-sägare och många blev överaskade av vad de kunde åstadkomma och hur duktiga de var. Och istället för att bli utbränd kände jag stolthet över att vi hade lyckats med något viktigt.
I det praktiska arbetet uppmärksammade jag dem som snabbast nådde resultat. De visade att det går och blev då föredömen för andra. Det ofta framförda argumentet att förändringar måste få ta tid tycker jag är inte bara fel utan dessutom direkt kontraproduktivt. Ju snabbare och kraftfullare desto bättre och mindre jobbigt för de berörda.
Vill du veta mer ber jag få hänvisa dig till boken ”Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och chef”.
Börsföretagens tröghet stoppar svensk tillväxt
Enligt Ylva Edenhalls artikel ylva.edenhall@svd.se i SvD den 27 april 2011 har enligt den senaste säljindikatorn från PMP Marknadskonsult svenska börsföretag drabbats av besluts-ångest efter finanskrisen. Storföretagen är mycket trögrörliga just nu, vilket kan bromsa tillväxten. Två av tre börsföretag anser att det är högsta prioritet att skapa en mer snabbfotad organisation med kortare beslutsvägar under 2011.
Länk till artikeln.
Svenska chefers beslutsångest har berörts tidigare se artikel av Carolina Neurath i SvD 22 aug 2009, Svenska chefer lider av beslutsångest. Se även i höger kolumn länken till Rik ledare och fattig chef, som är ett uttdrag ur min bok: Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och chef.
Artikel i Dagens Industri av: Jonas Melzer Publicerad 4 april 2011 11:06
Flera svenska börsbolag ger stora rabatter för att avsluta affären i rätt kvartal. Det visar en ny undersökning från PMP Marknadskonsult. Det kan stå företagen dyrt.
Länk till artikeln
Se utdrag ur ”Det du vill men inte vågar” sid 155 ”Kvartalskapitalism”:
Kvartalskapitalism
Det framhålls ofta att börsen kräver allt kortsiktigare och högre lönsamhet av företagen och att detta är den stora anledningen till hets och stress. Förvisso är det så, men varför? Jag tror att det är kopplat till brister i ledningen. En VD som känner sig osäker vågar inte gå i närkamp och argumentera mot sin styrelse när denna kräver allt högre avkastning. VD:n blir därför tvungen att acceptera alltför höga och ibland orealistiska lönsamhetskrav. Att ställa allt högre krav på avkastning är styrelsens självklara uppgift, men ingen ägare, allra minst de på börsen, är intresserad av osäker och ryckig resultatutveckling. Börsen premierar företag som har en jämn och stabil sådan.
Här har vi återigen skillnaden mellan att ha en rik ledare och eller en fattig chef. Den rike ledaren förklarar på ett övertygande sätt för styrelsen och börsanalytikerna, den moderna tidens finansiella makthavare, hur han ser på företagets utveckling och framtida möjligheter och vad han bedömer är möjligt att åstadkomma. Skulle styrelsen kräva ett orealistiskt resultat ställer han inte upp och motiverar sitt ställningstagande. Styrelsen vet att VD:n tidigare har uppvisat resultat, det finns ett förtroende dem emellan. Styrelsen tar till sig VD:ns argument och man enas om vad som skall göras. Företaget fortsätter att visa en jämn och stabil resultatutveckling och börskursen klättrar stadigt uppåt, och även om stegen skulle vara mindre branta går de i gengäld hela tiden åt samma håll. Den osäkre och fattige chefen, däremot, klarar inte sitt åtagande och visade sämre resultat än planerat och utlovat. Styrelsen kräver då att han under kommande kvartal tar igen avvikelsen och skall då uppvisa ett dubbelt så bra resultat. Det uppstår stress och irritation i hela organisationen. När kvartal nummer två är till enda lyckas man i bästa fall återhämta en del av det tidigare dåliga resultatet, men genom att verkligen sopa och skrapa i alla hörn. För kvartal tre kommer styrelsen med nya tuffa krav. Utfallet blir en stor besvikelse, en ren katastrof. Alla marginaler var redan uttömda redan under kvartal två. Förtroendet för företaget och dess ledning dyker, vilket också börskursen gör, och oron hos de anställda tilltar. På centralt fackligt håll skyller man på kortsiktig kvartalskapitalism.
Länk: ”Det du vill men inte vågar”
se Ingenjörssamfundets hemsida
Ryggmärgsreflexen bland svenska företag i lågkonjunkturer är att jaga kostnader, däribland personalkostnader. Frågan är om det är bra eller om andra reflexer vore bättre. Skulle man kunna behålla personal och använda deras kreativitet för att vässa produkt- och tjänsteutbudet?
Publicerad: 2011-03-29 22:44