Kolleger runt Öresund kan ta över personal.
Detta är rubrikerna på en helsiad i Dagens Industri 4 mars 2010.

Red Lars Tulin inleder sin artikel med:

Astra Zenecas nedläggning i Lund är knappast en katastrof för de 900 anställda, säger Stig Jörgensen, vd för klusterorganisa-tionen Medicon Valley Alliance med bas i Köpenhaman.

”I Öresundsregionen finns möjligheter för denna kvalificerade grupp både att få jobb och att bygga nya bolag”, säger han. ”De som får lämnar Astra Zeneca har alltså stora möjligheter med sin eftertraktade kompetens”, säger Stig Jörgensen.

Hur kan det komma sig att ett företag som är världsledande inte kan utveckla och driva sin egen affär  i sin egen branch, då man tycks ha mycket kompetenta medarbetarna inom området, när andra företag tom inom det geografiska närområdet ser goda möjliheter att kunna ta över personalen utvecka och driva affärer. Dessutom bedöms det finnas goda förutsättningar att friställd personal kan starta nya företag. De nya företagen kommer av uppenbara skäl att verka inom de områden som den friställda astrapersonalen har sin kompetens och arbetade inom på Astra Zeneca. Att starta ett nytt företag är som vi vet mycket mer tidskrävande, avsevärt mer riskfyllt och svårare inte misnt ur kapitalanskaffnings-synpunkt än att utveckla något i ett befintligt företag. Vad säger beslutet i Lund om Astra Zenecas ledarskap?

Tõive Kivikas

Kommentera

Skulle du vilja eller behöva men inte våga ge dig själv sparken?

Inledningen av en artikel hämtad från Harvard Business Review av Ron Ashkenas  Partner i Robert H. Schaffer & Associates a Stamford, Connecticut. 
http://blogs.hbr.org/cs/2009/12/why_you_should_fire_yourself.html

When management changes were announced at General Motors earlier this month, most people focused on the firing of CEO Fritz Henderson and his replacement by Chairman Ed Whitacre. The more significant moves, however, were those that took place afterwards when Whitacre promoted a number of younger managers (including two women) to key positions. Taken together, these shifts (with more to come) sent a strong message to everyone in GM that it was time for fundamentally new perspectives and faster decisions.
But why did it take a virtual purge for GM’s executives to realize that it was time for change? Wasn’t bankruptcy, a federal bailout, a near-death experience, and international embarrassment enough of a wake up call? Didn’t former CEO Henderson and his team understand the urgency for turning around GM?

Kommentera

En mycket intressant artikel om hur man bygger upp effektiva organisationer för att skapa tillväxt speciellt inom kunskapföretag.

Summary 

In today’s knowledge age organisational leaders need to reach beyond the ’management toolbox’ and leadership mindset of the industrial age. In doing so they may realize that complex adaptive systems, such as social networks, can be influenced but not managed very effectively. In essence, the key to success in today’s rapidly changing global environment is to grasp the fact that there is a duality to organisational effectiveness. Thus, enterprises that will continue to stay on the controlled-access continuum may not prosper as well as those that jump on board the shared-access continuum. Inherently, leaders should learn how to ’unmanage’ more and place less and less emphasis on traditional management founded on control, compliance and even fear.

Dr. Charles (“Kalev”) Ehin is an Emeritus Professor of Management at Westminster College in Salt Lake City, USA and a recognized management and innovation dynamics authority.

Länk till artikeln: http://www.knowledgeboard.com/item/3056 

Kommentera

Här inledningen av Cecilia Norrbys artiklen i CHEF nr 1 2010: 
http://www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/aer-du-ocksa-en-bluff/196981.html  

Varannan chef bär på bluffkänslor. Även de du minst anar, de kaxigaste är bara bättre på att dölja det. Så här tar du tag i oduglighetsspöket

Hon minns det som i går. Som framgångsrik, ung marknadschef på sin egen konsultbyrå i London med prestigefulla uppdrag, bar Ulrika Holm på en hemlighet.

Rädslan för att bli avslöjad som inte tillräckligt kompetent malde inom henne. Den rädslan hämmade henne i jobbet och höll henne sömnlös om nätterna.
 

Onekligen en intressant artikel men samtidigt tanke- för att inte säga oroväckande att så många chefer känner sig osäkra.

Om jag skulle komplettera med ytterligare några råd skulle det vara följande:

Som chef skall man ha gjort klart för sig vad det är för uppdrag man åtar sig. Innan man accepterade skall man ha haft en grundlig genomgång och nått samförstånd med sin kommande chef om uppdraget. Varför finns enheten och vad skall åstadkommas. Klarhet måste råda om att resur-serna avseende såväl personal som materiella är eller kommer att vara tillräckliga? Om man i detta läge känner tveksamhet eller något är oklart, konstigt vore det ju annars, skall detta tas upp och diskuteras. Om man känner sig osäkerhet inom t ex teknik och teknik är också ett problem i organisationen kan detta lösas genom att man förstärker organisationen inom teknikområden. Det är viktigt att inse att man som ledare inte skall vara bäst, det är dina medarbetare som skall vara bäst inom sina respek-tive ansvarsområden. Det är ju en dina viktigaste uppgifter som ledare att bygga upp och rusta organisationen på bästa sätt för att lösa sin uppgift, anställ därför de bästa som du över huvud kan få.

Om något oklart dyker upp under resans gång ta då upp det omedelbart. Om du tar upp och diskuterar något med dina medarbetare visar du förtroende för dem och din organisation. Samtalet leder till att oklarheten reds ut eller ni kommer överens vad som måste göras för att få klarhet. Och om det är din medarbetare som kommer på lösningen till problemet acceptera förslaget och beröm medarbetaren.  Medarbetaren känner sig både uppmärksammad och uppskattad och får ökad motivation, växer och utvecklar verksamheten vilket ju är en av dina uppgifter som chef att åstadkomma. Samtidigt, och inte minst viktigt, förtroendet för dig som chef ökar.

På samma sätt som du tar upp problem och oklarheter med dina medar-betare och de med dig om sina problem skall frågor diskuteras med din chef. Du är ju hans eller hennes medarbetare och att diskutera problem och oklarheter skall vara en naturlig del i jobbet.

Det är viktigt att problemen tas upp omedelbart då de dyker upp. Om man väntar finns risk att de samlas på hög, förvärras och får ofta praktiska konsekvenser för verksamheten. Det är då du ser och känner på dig att du inte gjort det du borde och blir stressad och rädd för att uppfattas att du inte klarar av ditt jobb. Alltmer av din tid går då åt att hantera din rädsla i stället för att sköta ditt jobb, du har hamnat i en ond cirkel. Se därför till att cirkeln aldrig hinner börja. Tar du tag i problemen från början konsta-terar du snart att det går, ditt självförtroende och mod växer, organisa-tionen visar alltmer förtroende för dig och du känner dig trygg blir naturlig. Att vara naturlig d.v.s. den människa du egentlige är en svår konst i ledarskap. Men lyckas du kan du skapa underverk med sin medarbetare.

Jag stödjer helt ideen att försöka hitta någon, och helst då någon utom-stående, som du har förtroende för och som du kan ta upp och diskutera olika frågor med både affärsmässiga och personliga. Jag har en del upp-drag som utomstående samtalspartner i bland även som formell mentor och har kunnat konstatera att de frågor man vill diskutera i högsta grad är både relevanta och naturliga, frågor som de flesta chefer ställs inför. Och de förslag man själv har till lösningar av problemen är i de aldra flesta fall riktiga. Man inser snart att man har saker och ting är under kontroll och att det inte finns någon anledning till att oroa sig för att man skulle vara en bluff. 

Låt mig förresten berätta vad jag gjorde när jag som nytillträdd VD och koncernchef för Studsvik AB (med 998 anställda) för första gången träffade all personal på ett stormöte och berättade hur jag såg på före-tagets framtid. Företaget hade under många år haft stora lönsamhets-problem och framtiden var milt sagt ytterst oviss. Förhoppningarna och förväntningarna att den nye VD skulle lösa problemen och rädda arbets-tillfällena var stora och berättigade.  Det var ju därför han hade fått uppdraget.

På frågan från en av de anställda om hur jag tror att Studsvik kommer att se ut om säg 5 eller 10 år svarade jag, ja faktiskt: jag vet inte.  Här står vår nye VD framför oss och han säger att han inte vet? Vad tror ni personalen kände, tyckte och tänkte?  Varför tror du att jag sa så? Vad var mitt syfte och vad ville jag uppnå?  

Vill veta mer, vad som hände och hur det gick läs: ”Det du vill men inte vågar” sid 94 ff.

Kommentera