I dagens SvD 2013-03-24 refereras till en studie av Dale Carnegie Training som visar att de tre viktigaste drivkrafterna för engagemang för jobbet är relationen till närmaste chef, förtroendet för företagsledningen och stoltheten över att arbeta för företaget. En gammal sannings om står sig och som det finns behov av att ständigt upprepa. Av studien framgår att 29 % är helt engagerade och 26 % oengagerade.
Tõive K
Jag såg en intressant artikel i The Economist av Ken Starkey, professor i management och organisation vid universitetet i Nottingham.
Titeln är: “Ny ledarfilosofi”. Artikeln börjar med att fråga vilka är de tre svåraste orden för en företagsledare att säga? Antagligen ”Jag vet inte”. I artikeln framhålls vidare att företagsledare utbildas i och uppmanas att de skall visa förtroende och framstå och uppfattas som kompetenta och allvetande. Detta har emellertid enligt artikeln endast två konsekvenser. De kan bluffa och låtsas vara kompetenta och allvetande då de vet att om de visar osäkerhet är det en karriärkiller. Eller så tror de att de är kompetenta och vet bättre än alla andra. I den ledarfilosofi som idag är etablerad enligt artikeln är ledarna understödda av ”elit” ekonomer övertygade om att endast de vet hur värden fungerar. I artikeln görs en intressant referens till Nitin Nohria, Harvard Business Schools nya rektor som hävdar att vi står inför ett vägskäl och att vi behöver ledare med moralisk ödmjukhet dvs humant ledarskap.
Jag tycker att artikeln är intressant inte minst därför att den efterlyser det ledarskap vi i praktisk handling för 23 år sedan hade i Studsvik då den lyckade turn-around genomfördes, ett mänskligt ledarskap där alla skulle vara med och vars rättesnöre just var ödmjukhet och moral. Om jag får återknyta till de tre svåra orden i artikeln inledning berättar jag i min bok ”Det du vill men inte vågar” på sidan 94 att på frågor från medarbetare som jag inte kunde svara på blev svaret just ”Jag vet inte”. Det var inget märkvärdigt, det kom spontant och var helt naturligt.
Jag har lite problem med artikelns rubrik. Att det skall vara något nytt då man tillämpar mänskligt eller humant ledarskap. Det är ju det som definitionsmässigt är det naturliga sättet för oss människor att umgås och även då vi verkar som ledare.
Tõive K
I en artikel i SvD Näringsliv den 7 december 2012 framhåller professor Sofia Börjesson att det är förödande för industrin att svenska politiker och näringslivstoppar tänker helt fel om innovationer. Fokus läggs nästan alltid på små företag – men om inte innovationsförmågan hos våra industrijättar lyfts snarast kan det få förödande konsekvenser för Sveriges framtid.
Se även tidigare inlägg.
In the article ”Catalytic Leadership and Sociocultural Homeostasis”, The Journal for Quality and Participation, July, 2012 we discuss what can be achieved when leadership is in harmony with our brains functions. In a case study we describe how Catalytic Leadership was the vehicle to introduce organic, self-organizing principles, which helped save a company and pave the way for international success.
Charles (Kalev) Ehin and Töive Kivikas