Inledningen av en artikel i Business Week av professor Henry Mintzberg Cleghorn, Professor of Management Studies at McGill University http://www.businessweek.com/magazine/content/09_33/b4143068890733.htm

Too many so-called leaders fancy themselves above the messy, but crucial, work of managing, says Henry Mintzberg

Have you heard the word ”leadership” lately—say, in the last 10 minutes? How about ”management”? Remember that word? Let me suggest that you should, because what we’ve been calling a financial crisis is actually one of management. Corporate America has had too much of fancy leadership disconnected from plain old management.
How did this happen? It became fashionable some years ago to separate ”leaders” from ”managers”—you know, distinguishing those who ”do the right things” from those who ”do things right.” It sounds good. But think about how this separation works in practice. U.S. businesses now have too many leaders who are detached from the messy process of managing. So they don’t know what’s going on.
We’re overled and undermanaged. As someone who teaches, writes, and advises about management, I hear stories about this every day: about CEOs who don’t manage so much as deem—pronouncing performance targets, for instance, that are supposed to be met by whoever is doing the real managing.

Kommentera

Artikel hämtad från  Chef.se 2009-12-11: http://www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/stressprat-med-chefen-ger-inte-resultat/196634.html  

Chefen har som ansvar att fånga upp signaler på stress och ohälsa. Men när medarbetare försöker prata om balans i livet kan det få motsatt verkan.

En vanlig fråga från chefen under medarbetarsamtalet är »Känner du dig stressad?« eller »Beskriv din livssituation, har du balans mellan arbete och fritid?« Tanken är att chefen på ett tidigt stadium ska upptäcka om någon i personalen har för tung arbetsbörda eller har svårt att få ihop livspusslet.

Men resultatet från en studie vid Karlstads universitet visar att det inte är riskfritt för medarbetaren att berätta för chefen om man känner sig stressad, skriver sajten ingenjoren.se.
 

Onekligen en intressant artikel som tar upp och behandlar ett allvarligt probem som tyvärr förekommer i många organisationer och på alltför många arbetsplatser. Synd bara att artikeln slutar utan närmare analys av vad eller vem det är som är det egentliga problemet. Förstår man varför problemen uppstår kan man också vidtaga åtgärder och rätta till det som inte fungerar.  

Jag tycker att vi här ser ett exempel på vad dåligt ledarskap kan innebära och vilken företagskulur det kan leda till.  Artikeln behandlar det fattiga chefskapet till skillnad från det rika ledarskapet.

Den fattige chefen känner med sig att han eller hon inte riktigt klarar av sitt jobb, blir stressad har dåligt självförtroende och mår dåligt. Är njugg med att berömma och stötta sina medarbetare, de får inte växa och bli alltför duktiga och hota honom. Den här chefen har magra kompetens- och mänskligt välbefinnandekonto och har därför inte mycket att bjuda på varken professionellt eller som medmänniska. Det är en fattig chef som ibland t.o.m. kan tillgripa hot för att få igenom sin vilja.

Den rike ledaren däremot känner att han eller hon klarar av sin uppgift, känner sig harmonisk och har ett genuint gott och stabilt självförtroende, är trygg både i sin ledarroll och som medmänniska.  Till skillnad från den fattige chefen har den rike ledaren ett fett ”mänskligt ”konto som han kan bjuda på i sitt umgänge med sin medarbetare. Här får medarbetarna såväl beröm som stöd, känner sig motiverade och växer med uppgifterna.

Det är lätt att se hur ett utvecklings- eller medarbetarsamtal kan gestalta sig om den leds av en rik ledare eller en fattig chef.  Den fattige chefen samordnar medarbetarsamtalet med lönediskussionen för att undertrycka kritik. Kritik även om den skulle vara konstruktiv tycker chefen är obehaglig och något som han inte kan hantera. Med den rike ledaren tas frågor, även de kritiska upp då de uppstår, löses i bästa samförstånd och är en del i både verksamhetens och medarbetarnas utveckling. Lönediskussionen behandlas separat då det är dags.

Om medarbetarsamtal och lönediskussion tas upp samtidigt förlorar båda sina syftena. Det blir varken ett medarbetarsamtal eller lönediskussion värt namnet. En angelägen uppgift för personalchefer borde vara att se till att medarbetarsamtal och lönediskussioner genomförs som två separata aktiviteter. Om så inte sker kan det vara en signal på något man måste titta närmare på.

Läs närmare om Rik ledare och fattig chef

Kommentera

Inlägget är en kommentar till en artikel i Chef nr 11: ttp://www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/haer-delar-fem-personer-pa-ett-chefsjobb/196542.html   

Att dela på chefsjobb börjar dyka upp lite varstans främst inom den offentliga sektorn. Argumentet brukar vara som t ex i Åtvidaberg där man framhåller att kommunchefsjobbet är så krävande, betungande och stres-sigt att en person kan klarar av det endast under en kort tid. Detta har lett till ideliga avhopp och byten på posten. Lösningen i Åtvidaberg är att fem personer delar på tjänsten. I tvåmånadersperioder innehas tjänsten av ekonomichefen, personalchefen, chefen för vård- och omsorg, skola och kultur. De berörda säger att det går bra men att det kräver att man jobbar bra ihop och är lyhörda. Det är här jag ser att en del problem kan uppstå.

Om man jobbar bra ihop och är lyhörda brukar det organisatoriska hamna i bakgrunden, det är inget man fundera så mycket på och pratar om. Allt brukar fungera, arbetet blir gjort och medarbetarna presterar och trivs och det är så det förefaller vara i Åtvidaberg och på andra håll med delat ledarskap. Men vad händer om problem dyker upp och man inte är längre överens? Eller mer drastiskt, förutsättningarna för verksamheten förän-dras till omfattning och inriktning, ekonomin tvingar fram nerdragningar och personalminskningar. Jobben känns inte längre så trygga som tidigare och man blir rädd för att hamna utanför. Vad blir då viktigt, anställning och försörjning i framtiden eller att man jobbar bra ihop och är lyhörd? Hur blir samarbetet i Åtvidaberg om en av de fem måste lämna båten? Och vem är ansvarig för kommunchefens beslut, alla solidariskt eller den som formellt tog beslut även efter samråd? Även om besluten tas i sam-förstånd måste någon ta det yttersta ansvaret om något skulle gå snett.

Läs mer om denna artikel »

Kommentera

Artikeln är hämtad från SvD 2009-08-22: http://www.svd.se/naringsliv/jobbet/artikel_3390711.svd

Svenska chefer lider av beslutsångest.
Bara knappt 40 procent av de svenska cheferna anser att de har tillräckligt bra underlag för att fatta strategiska beslut. Och genom förandet av besluten sker inte effektivt, visar 2009 års Strategibarometer.

Eniros personaldirektör Charlotta Wikströms tips för att fatta rätt beslut och genomföra dem är att ha bra mellanchefer och våga byta ut personal. ”Mellancheferna är kittet i en organi-sation – de håller ihop verksamheten”, säger hon.

Onekligen ett intressant inlägg.  Att ha bra chefer och då inte bara på mellannivå är viktigt, men som vi vet är det tyvärr inte alltid så. Hennes recept på att komma tillrätta med personal och då även mellan-chefer som inte presterar är att byta ut dem. Det som då är viktigt är att man är säker på att man vet vad och vem som är det egentliga problemet så att man inte bara ägnar sig åt det som synes vara problemet. Hur går man sedan tillväga vid själva nyrekryteringen? Gör man som tidigare och antagligen så som man alltid gjort är risken stor att man snart hamnar i samma situation med en ny lågpresterande chef eller medarbetare som 
kommer att behöva byta ut. Det är viktigt att man analyserar och tar lärdom av sina misstag. Varför blev det inte bra tidiagare, vad gjorde vi för fel och vad har vi lärt för att det skall bli rätt nu den här gången?

Läs mer om denna artikel »

Kommentera