I våras (2010) uppmanade en bekant till mig att läsa Tõive Kivikas (TK) bok Det Du vill men inte vågar- Läsebok för anställd och chef, som utkom 2009. Jag var just då i färd att tillsammans med Per-Hugo Skärvad skriva ett kapitel om ledarskap i en ny bok med titeln Management: att leda företag och att leda människor (utkommer 2011) och var naturligtvis nyfiken på vad TK hade att säga. Jag kände TK lite gran från tidigare och kände dessutom väl till Studsvik, som är det företag TK använder som utgångspunkt för sin läsebok. Boken återger en fascinerande berättelse om en s.k. turn around av ett företag och TK:s erfarenheter och reflektioner är spännande och i flera avseenden lite okonventionella. Efter genomläsningen av boken tog jag därför kontakt med TK för att diskutera boken och hans tankar om ledarskap. Under vårt samtal frågade TK, vad jag tyckte var speciellt intressant med boken. Här sammanfattar jag i sex punkter vad jag svarade TK:

1. Att utveckla en statligt finansierad, teknisk, utvecklingstung och stor verksamhet med utpräglad brukskultur, utan nyrekryteringar (men med ett viktigt förvärv: Stensand, som kunde tjäna som förebild) och med medarbetare som är i genomsnitt 53 år och i praktiken utan annan arbetsgivare än Studsvik, till ett kundorienterat, affärsdrivet och lönsamt företag är i sig imponerande. TK:s grundläggande idéer för denna turn around var, att

a.  Studsvik rymde mycket kompetens, och en del alldeles unik sådan,

b.  ledarna och medarbetarna egentligen inte hade något alternativ än att pröva sina vingar

c.   människor ofta kan mer än de tror

d.   så snabbt som möjligt visa ”att det är möjligt” genom att identifiera och realisera ”the low hanging fruits” och få igång en positiv utvecklingscirkel.

Ägarnas uppdrag till TK var att lägga ner Studsvik. TK fick emellertid ägaren/staten att acceptera att driva Studsvik vidare under förutsättning att verksamheten inte skulle kräva ytterligare kapital från ägaren. Det var således en unik situation och samtidigt ett reellt hot för alla anställda. TK visste att Studsvik rymde unik kompetens. Han visste också att flertalet av de anställda inte hade någon annan arbetsplats att söka sig till.  Det som är intressant är, att TK kompromisslöst väljer att tro på de enskilda medarbetarnas överlevnadsinstinkt och ”att de kan mer än de tror” samt att TK som ledare satsar på att ge medarbetarna rätt förutsättningar och uppmuntran: få igång positiva utvecklingscirklar så snabbt som möjligt.

2. De många ägarskiftena och därmed nya idéer om Studsviks inriktning och öde, representerat av alla Studsviks styrelseordföranden – 9 st. på 8 år – är intressant och ställer VD:s ledarskap på ständiga prov. För att behålla förtroende och trygga förutsägbarhet, som är så viktig i företagande i allmänhet och turn around i synnerhet, gäller för VD att våga avskärma verksamheten från ägarnas och deras representanters inflytande, när detta inflytande uppenbart inte är konstruktivt utan kontraproduktivt – så gott det går! Det är emellertid ofta en för en VD farlig strategi – i regel får en sådan VD sparken för att han inte genomför vad ägarna/styrelsen beslutat. TK ”räddades” i några fall från denna situation tack vare ägarskiften eller förändringar hos ägaren, som minskade ägarens intresse och/eller ork att driva sina idéer mot VD. Men det är förfärande att ta del av berättelserna om Studsviks ordföranden, som i flertalet fall eg. inte tycktes intresserade av Studsvik och vad VD och hans medarbetare försökte åstadkomma, utan mer intresserade att driva igenom egna – och förutfattade – uppfattningar. Få av ordförandena tycktes vilja sätta sig ordentligt in i verksamheten och förstå dess förutsättningar – vilket tack och lov är ovanligt enligt min uppfattning.

3. TK:s reflektioner över sitt ledarskap – och sina ledarskapsverktyg – är självklart en stor behållning. Han redovisar några, som han själv menar självklara, utgångspunkter:

a. Motivation: Det krävs motivation för att göra något – varje medarbetare måste vara motiverad för sina arbetsuppgifter. VDs/ledarens uppgift är att förklara vad han/hon/ledningen för verksamheten önskar åstadkomma, förklara vad som behöver göras och diskutera med medarbetarna hur det skall göras.

b. Delaktighet: Varje medarbetare måste ges en möjlighet att se helheten, och vad som skall utvecklas och förbättras, dvs. hur olika verksamheter, arbetsuppgifter och åtgärder hänger ihop. Och varje medarbetare måste göras delaktiga i det som skall utvecklas och förbättras

c. Förtroende: Medarbetare måste  ges förtroende (det är viktigt att ledaren tar ansvar för och initiativ för att en förtroendefull kultur utvecklas) samtidigt som det är viktigt att medarbetaren har förtroende för ledaren. Grundläggande härvidlag är öppenhet och ärlighet i relationer och i kommunikation med medarbetare – alltid i varje situation.

d. Delegering: TK uppmanar ledare att delegera makt och befogenheter till medarbetare och så långt ut i organisationen som möjligt. Ansvaret som ledare kan en ledare emellertid inte delegera bort. Att delegera innebär att ge bort makt , dvs. rätt att förfoga över resurser. Det är inte lätt – men nödvändigt.

4. TK:s distinktion mellan rik ledare och fattig chef är intressant: för att bli en rik ledare krävs att ledaren är ”en hel människa” – eller, enligt TK, förstår att ledarskap är 50% hjärna och 60% hjärta. En rik ledare har förmåga till empati, har social kompetens, kan bjuda på sig själv, har självkännedom, är trygg i sig själv etc. utöver att han/hon kan sin verksamhet, har riskbedömningsförmåga och vilja att lyckas samt har den analytiska och strategiska kompetensen. En rik ledare lyckas få den formella och informella organisationen att spela samman och till och med överlappa varandra. Och en ledare, som åtagit sig att driva förändring ,måste förstå att förändringsarbete mer handlar om känslor än om rationell logik. Varje individ har sin egen rationalitet – alla beslut är hjärtats beslut.

5. TK konstaterar, att konsten att vara ledare är konsten att vara sig själv – och det kräver talang, begåvning, integritet, mod och moral att våga vara själv. Det går inte att tillägna sig en ledarskapsmodell. Ledarens grundsyn på medarbetaren måste vara genomtänkt och baseras på medvetna värderingar. Och TK tror, vilket framgår att den första punkten, på Hertzbergs modell Y.

6. Slutligen: TK tror på, och utformade för Studsvik, en platt organisation, där ledare på varje nivå skulle kunna hantera upp till 15 direktrapporterande medarbetare. Platta organisationer är, menar TK, kostnadseffektiva och ger medarbetarna utrymme att fatta egna beslut – och är fullt möjliga om ömsesidig förtroende mellan ledare och medarbetare byggts upp. Och enligt TK finns det endast 6 eller 7 i en grupp om 100, som är potentiella ledare – dvs 1 på 16 – vilket styrker tesen att en ledare bör (och måste) kunna klara 15 rapporterande medarbetare. Vilket i sin tur kräver självgående medarbetare. TK menar, att det är viktigt för varje företag och varje annan organisation att i tid identifiera ledartalanger och ge dem möjligt att tidigt pröva sina talanger i ”verkliga livet”. TK har föga till övers för ledarutvecklingsprogram och managementböcker som tillhandahåller ”färdiga” ledarmodeller. En ledare måste (våga) vara sig själv.

Efter att ha redovisat vad jag fann intressant i boken, utbrast TK: ”Egentligen är allt detta självklarheter!” Ja, naturligtvis ur TK:s synvinkel Och jag sympatiserar i allt väsentligt med TK:s erfarenheter och reflektioner och menar, med utgångspunkt i mina egna erfarenheter, att ledare når bättre resultat och, tillsammans med sin medarbetare, har det roligare, med den grundhållning till och de idéer om ledarskap, som TK redovisar i sin bok .  Men det självklara inte alltid så självklart!

Nu när jag läst boken har jag tackat min bekant för ett utmärkt tips, samtidigt som jag gärna rekommenderar andra att ta del av vad Töive har att säga om ledarskap speciellt därför att det är självupplevt och därför trovärdigt. Det hör till ovanligheterna att en praktiskt verksam ledare skriver något om ledarskap och dessutom så öppenhjärtligt.

Lund i oktober 2010

Lars H. Bruzelius

Docent i företagsekonomi samt managementkonsult och senior partner i BSI&Partners

Kommentera

I tidningen Chef nr 8, 2010 kan man i en artikel av Maria André läsa om en studie av Sven Siverbo, professor i företagsekonomi på Karlstads universitet och Johan Åkesson, forskare på Handelshögskolan i Göteborg som under en längre tid studerat styrsystem i offentlig och privat sektor. De har kommit fram till att chefer lever i en miljö där de snart drunknar i styrmedel. Målstyrning krockar med processtyrning som krockar med värdegrundsarbetet, som krockar med att man ska vara kundorienterad, vilket skapar förvirring och leder till onödiga kostnader.
”Nya styrsystem presenteras oerhört skickligt och lanseras som att de ska lösa en mängd problem”, säger Johan Åkesson.

För mig är det uppenbart att ju fler styrsystem och fler mätparametrar man inför för att styra och kontrollera en chef desto mer visar man att man inte har förtroende för chefen för att han eller hon har förstått vad chefsuppdraget är och hur det skall fullgöras. Man litar inte på sin ”underordnad” som man som ”överordnad” har tillsatt på chefspositio-nen. Ju mindre förtroende desto större blir behovet av detaljstyrning och detaljkontroll.

Som jag ser det är förtroendet mellan ledare och medarbetare på alla nivåer helt avgörande för att organisationen skall fungera och åstad-komma det den är till för. Utser man en chef måste man ha och dessutom konkret visa att man har förtroende för att vederbörande förstår vad organisationen är till för och har kapacitet och förmåga att nå de verk-samhetsmål som man är överens om. Uppnår man inte denna samsyn och ömsesidiga förståelse som leder till förtroende har man inte lyckats hitta rätt chef att leda verksamheten. Att i efterhand försöka rätta till bristerna då chefen kört i diket och genom detaljstyrning och detaljkontroll är som framgår av forskningsrapporten inte lösningen. Det leder inte bara till onödiga kostnader som man direkt kan mäta utan till vantrivsel inte bar för den otillräcklige chefen utan även för personalen och arbetsmiljön. Vad det betyder för engagemang, motivation och kreativitet och därmed för prestationen är lätt att inse. De som utsett chefen har helt enkelt inte gjort sitt jobb. Det skall man inse, känna ansvar och ta konsekvenser-na,  inte öka kontollen utan rekrytera in någon som har bättre förutsät-tningar för att klara jobbet. Någon som förstår vad ledaruppdraget innebär och hur det skall göras utan att behöva detaljstyrning.

Kommentera

Enligt tidningen Chef 2 2010 tror hälften av alla chefer att delat ledarskap kan vara lösningen på deras chefsproblem.

Har verkligen så många som varannan chef så stora problem att de tror att en delabdikation kan vara lösningen. Om man delar ledarskapet får man någon att bolla svåra frågor med, man hinner och kan mer och man är inte ensam i ledarjobbet. En önskedröm och den bästa modellen för ett tufft chefsjobb enligt många.

Ett stort problem som jag tycker måste uppstå är frågan om ansvaret om man delar ledarskapet som man gjort i Åtvidabergs kommun där man låter kommunchefsjobbet rotera månadsvis mellan fem olika chefer i kommunens ledningsgrupp vilket jag kommenterar i ett tidigare inlägg.

Istället för att följa rådet att bättre fly än illa fäkta vill jag råda de chefer som har problem följande:

1. Bolla svåra frågor med. Ta upp de frågor du tycker skulle vara intressant att få andra synpunkter med din egen chef eller/och dina medarbetare i din ledningsgrupp eller med någon annan i din organisation som du tror/vet kan ha värdefulla synpunkter. På så sätt visar du förtroende för din medarbetare och skapar ett öppet och förtroendefullt klimat i din organisation. Att fråga är på intet sätt ett tecken på svaghet snarare tvärts om ett tecken på styrka, du vågar fråga och du är angelägen att skaffa bästa underlag för ett beslut. Du blir ett föredöme!

2. Man hinner mer. Gör först klart för dig vad som är ditt uppdrag och vad är viktigt och viktigast. Ägna dig åt det och du kommer att märka att mycket av det övriga faller på plats mer eller mindre automatiskt i de flesta fall åtminstone tillräckligt bra. Om du då fortfarande tycker att du inte hinner med viktiga arbetsuppgifter delegera till dina medarbetare. Det är ju det organisationen är till för, och det är din uppgift att organisera och skaffa resurser för att allt skall fungera och att jobbet blir gjort. Är du VD, kanske du skall utse en vice VD med klara befogenheter och ansvarsområden som avlastar dig. Som chef skall du inte behöva jobba mer än en normal arbetstid. De chefer som arbetar mer än normal arbetstid, vilket många chefer säger för att skryta och göra sig märkvärdiga har antagligen inte prioriterat eller strukturerat sitt arbete på rätt sätt.

3. Man kan mer. Du som chef skall inte vara bäst, det är inte din uppgift. Du har befogenheter och är ansvarig för att  se till att det som måste göras också blir gjort, för det har du medarbetare och en ändamålsenlig organisation.

4. Man är inte ensam. Var inte rädd att bygga upp ett ledningsteam det uppskattas och diskussioner blir konstruktiva och givande åt båda håll. Ett annat tips är att skaffa sig en mentor, en utomstående person med lämplig erfarenhet och som du har förtroende för och med vem du kan diskutera allt även lite mer känsliga och personliga frågor.

5. Något man definitivt måste fundera på då man diskuterar delat ledarskap är hur man hanterar situationer då man inte kommer överens, t. ex. om man har olika uppfattning hur ett problem skall lösas eller om något gått helt fel, ingen vill ta ansvar och man skyller på varandra.

Ledarskap är något av det svåraste man kan ge sig på men samtidigt mycket stimulerande och belönande om man lyckas och ser vad man kan åstadkomma med sin medarbetare. Var inte rädd att ta tag i dina frågor och funderingar. Jag har i många situationer kunnat konstatera att de flesta är duktigare än vad de tror och jag är övertygad att det gäller även dig.

Kommentera

Jag har med stor behållning läst läseboken. Ett antal stycken kom att bli högläsning i högsommarvärmen sommaren 2010.
Tänkvärdheterna har den fördelen att de är konkreta och kan med fördel tillämpas för egen och den egna organisationens vinning.
Ser fram emot en fortsatt dialog, Töive!

Jarl Råstrand
Organisationskonsult och chefsrekryter

Kommentera