I en artikel i tidningen Chef 2011-05-23 redovisas Maria André vad Farida Rasulzada, forskare vid Lunds universitet, kommit fram till i sin doktorsavhandling från 2007 om kreativa chefer och kreativa arbetsplatser:
Forskning visar att stressnivån är lägre på kreativa arbetsplatser.
Har du de egenskaper som krävs för att skapa en sådan miljö?
Personer som jobbar på kreativa arbetsplatser sover bättre, oroar sig mindre och upplever mer sällan hjärtflimmer.
Nu har hon tagit forskningen om kreativitet på jobbet ett steg längre och studerat vad som utmärker ett kreativt ledarskap. I en ny delstudie, som inte har publicerats ännu, har hon följt chefer inom en rad olika branscher som telekom, reklam, vård och service. Alla har beskrivits som kreativa ledare.
»För att skapa en kreativ arbetsplats på lång sikt är ledarskapet en av de viktigaste ingredienserna. Därför ville jag studera det mer på djupet
Länk till den läsvärda och mycket intressanta artikeln i tidningen Chef: Farida Rasulzadas forskning.
Jag kan inte annat än att hålla med Farida Rasulzada till vad hon kommer fram till i sin forskning. Dock vill jag komplettera hennes analys och slutsatser med mina egna personliga erfarenheter att som ledare skapa och leda kreativa företagskulturer. Jag har sett hur viktigt det har varit att ledaren till att börja med vågat visat förtroende för sina medarbetare i konkreta handlingar för att kunna skapa den företagskultur där medarbetarnas kreativa förmåga kan blomma upp. Ledarens visade förtroende har i sin tur lett till att medarbetarna får och visar förtroende för sin ledare och det ömsesidiga förtroendet mellan medarbetare och ledare uppstår. Medarbetarna känner tillräcklig trygghet och vågar börja tänka i nya banor och få utlopp för sin kreativitet. Och en innovativ företagskultur uppstår. Medarbetarna gör ett bra jobb, trivs och mår bra.
Jag tror inte att ledaren själv nödvändigtvis måste vara ”kreativ” på annat sätt än att våga lita på sina medarbetarnas förmåga att tänka nytt och kreativt och inte minst viktigt att de känner att det är välkommet med nya idéer.
För den intresserade ber jag att få hänvisa till min bok. ”Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och chef”, där jag mer utförligt berättar om hur jag med mina medarbetare lyckades bygga upp ett kreativt företagsklimat som ledde till att ett företag som istället för beslutad nedläggning blev Sveriges tredje mest lönsamma företag och är idag ett noterat företag på Stockholmsbörsen.
Vi är vår egen chef är rubriken på en mycket läsvärd artikel av Katarina Butovitsch i DI den 16 maj 2011. Artikeln har underrubriken:
”Hos Fresh arbetar alla anställda i grupper utan chefer”
och ingressen:
”På ventilationsföretaget Fresh i småländska Gemla är medarbetarna organiserade i självstyrande grupper som har hela det operativa ansvaret i företaget. Det finns inga chefer i grupperna”.
Man kan inte annat än att bli imponerad av VD:n Mats Birgerssons ledarskap. Samtidigt tycker jag att man inte skall ta artikelns rubrik bokstavligt. Mats Birgersson har på intet sätt abdikerat från sin ledaruppgift. Eftersom det yttersta ansvaret inte kan delegeras bort till någon annan är han ju alltjämt ansvarig och ingriper säker om något går fel eller någon behöver råd eller stöd. På det sätt han har byggt upp sin organisation visar han både personlig mognad och insikt hur man skall umgås med sina medarbetare. ”Jag förstår helhetsbilden” säger en engagerad medarbetare i artikeln. Även om ordet förtroende inte nämns i artikeln är det det ömsesidiga förtroendet mellan ledningen och medarbetarna som genomsyrar arbetssättet och kulturen i företaget. Har ledaren förtroende för sina medarbetare får han också det mod han behöver för att våga delegera både befogenheter och ansvar. Där tror jag vi har nyckeln till Mats Birgerssons ”mänskliga” och rika ledarskap som lett till en ”självgående” organisation.
Länk till mer läsning: ”Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och och chef” där jag berättar om egna praktiska erfarenheter om det mänskliga och rika ledarskapet som leder till engagerade och motiverade medarbetare och självgående organisationer.
Förändring möts alltid av motstånd är rubriken på ett ytterst läsvärt inlägg i Dagens Samhälle nr 18 2011 av tidningens chefredaktör/VD Mats Edman. Artikeln inleds med:
Chefer som satsar på nej-sägarna blir utbrända. Förändringen som livsstil ger dig större framgång. Vidare kan man läsa att då det gäller förändring kan det vara värt att veta att alla grupper följer samma normalfördelning. 25 procent säger ”ja”, 25 procent säger ”nej” och 50 procent svarar ”vet ej”. Chefen som vill att ”alla skall med på tåget” och arbetar intensivt med nej-sägarna blir utbrända. De osäkra i mitten ser att ljuset lyser på nej-sägarna och plötsligt är en majoritet av gruppen emot förändringen!
Längre fram i artikeln kan man läsa:
I allt förändringsarbete måste ledningen snabbt identifiera dem som vill det nya. Glöm nej-sägarna, låt dem sura i sina hörn. Då ser den stora ”vet ej”-gruppen var skuggan finns. De vill in i värmen och snart har du majoritet som väljer utveckling, framsteg och nya tider framför dem som sitter och drömmer om en förlorad värld.
Jag skulle vilja komplettera Mats Edmans tankeväckande synpunkter med några egna praktiska erfarenheter från förändringsarbete.
För det första använde jag aldrig ordet förändring utan utveckling och förbättring. Man gör ju inte förändring för att något skall bli sämre utan bättre som också framgår av Mats Edmans artikel. På så sätt blev budskapet positivt och inte negativt och osäkert som förändring ofta tolkas och upplevs. Osäkerhet leder till oro och rädsla och då är det naturligt att man försöker hålla fast vid det gamla.
För det andra har jag sett hur viktigt det är att man klart och tydligt redovisar varför en förbättring måste göras och vad den skall leda till. Då jag motiverar varför förbättringsarbete måste göras använder jag alltid samma argument som jag själv blev övertygad av. Jag blev då trovärdig. Osäkerheten försvann, man såg och förstod motivet och egna möjligheter. En del ”nej”-sägare och ”vet-ej”-sägare blev då ”ja”-sägare och många blev överaskade av vad de kunde åstadkomma och hur duktiga de var. Och istället för att bli utbränd kände jag stolthet över att vi hade lyckats med något viktigt.
I det praktiska arbetet uppmärksammade jag dem som snabbast nådde resultat. De visade att det går och blev då föredömen för andra. Det ofta framförda argumentet att förändringar måste få ta tid tycker jag är inte bara fel utan dessutom direkt kontraproduktivt. Ju snabbare och kraftfullare desto bättre och mindre jobbigt för de berörda.
Vill du veta mer ber jag få hänvisa dig till boken ”Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och chef”.
Börsföretagens tröghet stoppar svensk tillväxt
Enligt Ylva Edenhalls artikel ylva.edenhall@svd.se i SvD den 27 april 2011 har enligt den senaste säljindikatorn från PMP Marknadskonsult svenska börsföretag drabbats av besluts-ångest efter finanskrisen. Storföretagen är mycket trögrörliga just nu, vilket kan bromsa tillväxten. Två av tre börsföretag anser att det är högsta prioritet att skapa en mer snabbfotad organisation med kortare beslutsvägar under 2011.
Länk till artikeln.
Svenska chefers beslutsångest har berörts tidigare se artikel av Carolina Neurath i SvD 22 aug 2009, Svenska chefer lider av beslutsångest. Se även i höger kolumn länken till Rik ledare och fattig chef, som är ett uttdrag ur min bok: Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och chef.