STARTUPSTUDIE Publicerad 2015-03-23 16:05 av VA.se

Nya rön från en omfattande studie visar att det kan vara viktigare att rekrytera duktiga mentorer än att ragga riskkapital.
Framgångsrika Huffington Post, Tumblr och Shutterstock har alla en sak gemensamt. Grundarna har haft framgångsrika entreprenörer som mentorer.

Det visar den ideella organisationen Endeavors studie, där man har tittat på tusentals teknikbolag. Man har haft särskilt fokus på bolag i New York Citys tekniksektor, vilket var den snabbast växande tekniksektorn 2003-2013 och är idag den näst största teknikhubben i världen, enligt Endeavor.

Studien omfattar även intervjuer med nära 700 grundare.

Endeavor menar att världen behöver 500 miljoner nya jobb senast 2020 för att bekämpa den rådande arbetslösheten och skapa jobb för unga som ska in på arbetsmarknaden. Entreprenörer som får små och medelstora företag att växa kan bidra till att lösa krisen, enligt Endeavor.

Målet med studien var att reda på hur lokala techbolag har gått tillväga för att bli framgångsrika. Dess omfattning gör studien till världens största databas över entreprenörer, enligt Endeavor Insights direktör Rhett Morris.

Forskarteamet fann att gamla sanningar som att startup-bolag som inleds redan på college blir framgångsrika inte stämmer överens med verkligheten.

Teamet har också haft möjlighet att jämföra tech-bolag som drog igång samma år, i samma stad och i samma bransch.

Ett bolag sågs som ytterst framgångsrikt om det levde upp till minst ett av följande kriterier: stort köp eller exit på minst 100 miljoner dollar, främsta 10 procenten när det gäller att locka till sig kapital och främsta 10 procenten när det gäller antal anställda.
13 procent av företagen klarade minst ett kriterium – här är exempel just Huffington Post, Tumblr och Shutterstock, men även Gilt Group och MongoDB.

En närmaste granskning av bolag som klarade kraven visar att många hade starka personliga band till grundare av andra framgångsrika bolag – 33 procent av företagen som har lyckats bäst har använt sig av mentorer.

Samma mönster syns även utanför New York.

När Apple-grundaren Steve Jobs dog kommenterade Facebook-grundaren Mark Zuckerberg att han varit en ovärderlig mentor. Dropbox-grundarna, Drew Houston och Arash Ferdow, har haft de framgångsrika entreprenörerna Ali och Hadi Partovi som mentorer.

Endeavour har hjälpt över 1 000 entreprenörer för snabbväxande bolag i över 20 länder. Här handlar det inte bara om att koppla samman grundarna med investerare, utan också att skapa just mentorskapsprogram.
Rhett Morris ser tre viktiga saker att tänka på när det gäller just mentorskap.

1. Det räcker inte bara med att ha mentorskap, utan man måste ha en mentor som vet som krävs för att bli bäst om man själv vill bli det.

2. Ett gott mentorskap kräver kontinuitet. De mest framgångsrika bolagen träffade sina mentorer minst tre gånger och hade byggt upp en relation med en kontinuerlig kontakt.

3. De allra bästa mentorerna fokuserar på företagets mest affärskritiska frågor – de är ofta upptagna själva och hinner inte fokusera på så mycket annat i sitt mentorskap.

Kommentera

Business ?November 29, 2014

There are numerous books being written right now that are striving to answer the question of what makes a good leader. There is not much argument that leaders possess various characteristics, skills, and abilities that make them stand out as a leader. And, there is much agreement that in different situations an effective leader will use different approaches to get the desired result. There are three things about leadership, regardless of the situation, position, or role that are universal. As you explore these leadership characteristics, think about the leadership in your organization and what the development opportunities are for them.

The first characteristic is a leader gets results. At the end of the day, the bottom line is did the job get done or not. The leader is the one that gets the job done. A leader is not stopped by circumstances or other things beyond their control. The take what they are dealt and make it happen. In going about getting the results the leader is confident that the result will be achieved. A few years ago, a professional basketball coach was interviewed just before going into the locker room for half time. His team had played a miserable first half and was down by 28 points. The coach said his team had not played as well as they were capable of playing and that he was going to discuss this in the locker room. To close the interview he said that his team was going to come back and win this game. And his team did! The leader never doubts, even when things are not going well.

The second thing a leader does is get results through people. A leader recognizes that a major goal cannot be achieved through the efforts of one person. While the leader is a hard worker, the leader is also able to inspire others to work hard too. The leader has the ability to establish a direction and engage others in going in that direction. Dwight Eisenhower said: “Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it.” This quality of a leader is one of the most important. A person seeking to be a leader needs to constantly develop this skill.

Lastly, a leader makes the difference. In other words, what got done would not have gotten done had the leader not been there. Achieving goals and results is not an accident. Results only show up when the leader shows up. You can have a tremendous amount of talent on the team, but if you don’t have the leadership, the talent will not come together to hit a target.

In summary, many skills and attributes make a leader. All of the attributes and skills are inside of the three things I have outlined above. The real point to get from this is that leaders are not born. They are developed. So if your organization or team is not achieving the result you want, look at the leadership and determine what is missing from the leader’s toolbox and help them develop the skills they need to succeed.

By Austin Becker

Easy to say but tell me how to do it!
Tõive

.
?

Kommentera

Publicerad i DI 2014-12-06 07:55

De svenska storbolagen är för fega och vågar inte delegera. Det kan slå hårt mot konkurrenskraften.

Säljindikatorn genomförs två gånger om året av konsultföretaget PMP. Den bygger på intervjuer med marknads- och försäljningschefer på 100 svenska börsbolag. Omdömet om de svenska företagens riskaptit är inte nådigt.
Nio av tio svarande tycker inte att svenska företag ger mellanchefer och medarbetare tillräckligt mycket utrymme för att fatta egna beslut. Lika många tycker att beslut fattas på ett ineffektivt sätt.
Men det är inte bara organisationerna som är för fega. 80 procent av de svarande på bolag på börsens storbolagslista tycker att svenska chefer behöver vara modigare.
”När vi diskuterar det här med chefer säger de att de inte själva kan fatta beslut. även om du är chef på en ganska hög nivå måste du ofta gå ännu högre upp i organisationen”, säger Mikael Juhler, vd på PMP.
Han säger att samma mönster finns i bolag av alla storlekar. Men bilden är värre i storbolagen som har längre beslutsprocesser.
När ett fåtal chefer i praktiken ska fatta beslut åt ett stort antal mellanchefer bildas en flaskhals. Mikael Juhler kallar det farfars-principen.
”Det räcker inte att gå till din far. Du måste gå till din farfar för att fatta beslut.”
Per Eltel, marknadschef på bemanningsföretaget Uniflex, säger att det är viktigt att det finns utrymme för fel.
”I vissa kulturer är det inte okej att göra fel. Man får för mycket stryk för små grejer. Då har inte ansvaret delegerats på ett tydligt sätt.”
Men alla håller inte med om att storbolagen är dåliga på att delegera.
”Jag tror att de svenska bolagen i gemen är ganska snabba, i alla fall inom teknologi. Det är säkert olika från sektor till sektor”, säger Mats Granryd, vd på Tele2.
Däremot håller han med om att möjligheten för mellanchefer och medarbetare att fatta egna beslut är avgörande för konkurrenskraften.
”Det är jätteviktigt att man känner sig trygg i sitt bolag. Här ska vi våga ta ut svängarna. Men utanför bolaget ska vi känna oss nervösa”, säger Mats Granryd.
För Mikael Julher handlar det framför allt om att svenska bolag ska kunna stå sig i den internationella konkurrensen. Där kan snabba beslut spela en avgörande roll.
”Tänk dig ett svenskt bolag som jobbar med utveckling och produktnyheter. Så har du ett kinesiskt bolag som jobbar utifrån priskonkurrens. Fattar de hela tiden snabbare beslut än du kommer de att vinna fördelar”, säger Mikael Julher.
Sverige har tappar i konkurrenskraft. I Världsekonomiskt forums senaste ranking över de mest konkurrenskraftiga länderna rasade Sverige från en sjätte- till en tiondeplats. För bara några år sedan låg Sverige i den absoluta toppen.
Felicia Åkermanfelicia.akerman@di.se

Kommentera

During this year’s Innovation Leadership Summit, a top innovator from Converse shared insights on his team’s success with new product introductions. He remarked that “love is a big piece of it.” The Converse executive spoke about the love his team members feel for one another during the innovation process and the fact that he truly loves coming into work every day.

A recent study performed by a researcher of Positive Emotions and Psychophysiology at the University of North Carolina at Chapel Hill suggests that there is a new scientific definition of love.

The researcher, Barbara Fredrickson, says that love is the “micro-moment of positivity resonance” that you feel for a person with whom you feel really connected and understood. This person can be any person – your friend, parent, kid, a colleague, or even a complete stranger. The only true requirement is that you feel connected and understood. The emphasis on feeling connected to feel love made me wonder if that is one of the key emotions triggered when you innovate.

Imagine an innovator who is looking for the right technical solution all over the world and finally finds a solution provider with the answer he is looking for. That “micro-moment” of understanding, and being understood, opens up receptivity, and new opportunities for both parties and marks the beginning of a potentially exciting new business relationship, creating a win-win situation.

Fredrickson uses the presence of biochemical and physiological components to prove her theory. In her study, Fredrickson proves that all three known biochemical “markers” of love are present when a mutual understanding is established between two or more individuals and positive emotions are shared.

It would be interesting to conduct similar studies on the biochemical and neurological processes present in innovation seekers, innovation intermediaries and solution providers during technology searches at moments when everyone agrees on a solution. I’m willing to bet their feelings would be in perfect sync with each other, and there is a great deal of connection and understanding that opens up a world of possibilities for real break-throughs that never could have happened without these biomarkers aligning.

In his book “The Moral Molecule,” Paul Zak, PhD, Professor of Economic Psychology and Management at Claremont Graduate University identified ways in which the levels of oxytocin – the hormone that’s been dubbed the “love molecule” – can be increased.

Among the ways such as hugging (even a complete stranger – yes!) and sharing a thrilling experience together, he found that in-person interactions can boost oxytocin levels substantially. “We’re a connective species: The more interaction, the better,” says Dr. Zak.

A study published in Psychological Science, a journal of the Association for Psychological Science, found that people who make more social connections experience warmer, more upbeat emotions. This study finds that it is possible to self-generate love and other positive emotions by having positive social connections, and these connections in turn lead to enhanced positive feelings, thereby creating an “upward spiral.”

“The daily moments of connection that people feel with others emerge as the tiny engines that drive the upward spiral between positivity and health,” explains one of the co-authors of this study.

There is an “upward spiral” in the world of open innovation as well. Just as connections between the various actors in the value chain of the open innovation marketplace create feelings of “love” between them, such feelings may also drive innovation further.

When somebody comes up with a solution to a complex problem that no one was able to help with before, there is a resonance in thoughts, happiness and relief in finally finding the solution, excitement in realizing that your efforts have succeeded and the love for your work increases further by having solved a challenge (and thus the love for the person who helped you solve the challenge increases). Additionally, this boosts happiness as you come nearer to your innovation goal, and love for the people who facilitated the identification of the solution provider! In light of all this, it’s no wonder that innovation networks are so powerful.

I’ve talked about innovation being good for the brain. Now it turns out that collaborative innovation may also enhance our emotional well being.

Author: Andy Zynga

Kommentera