Tõives bok ”Det du vill men inte vågar” är en ingående skildring av ledarskap i praktiken. Läsaren får följa med på en minst sagt imponerande resa, från nedläggningsbeslut av ett statligt bolag som aldrig gått med vinst till ett fungerande kommersiellt företag på anmärkningsvärt kort tid. Vi får följa med bakom kulisserna och vara med om både det ena och det andra. 

Det är en bok om ledarskap. Bra ledarskap bygger på förtroende och respekt människor emellan. Lika enkelt i teorin, som det bevisligen är svårt i praktiken. Jag fick rikligt med vatten på min kvarn vad gäller ledarskap i Tõives resonemang om den fattiga chefen / rika ledaren. 

En ögonöppnare för mig var bokens starka kritik mot dessa fattiga chefer, och vilken samhällskostnad dessa är. Jag kan inte annat än hålla med. Och tänker med förskräckelse på trenden att företag med mycket ung personal bygger upp hela sin företagskultur kring dåligt ledarskap som bränner ut människor. Det kommer att bli en reell samhällsfara om vi inte hinner vända skeppet i tid. Jag hoppas att fler får upp ögonen för frågan. En bra start kan vara att läsa ”Det du vill men inte vågar”.

// Jacob Funck  2011-03-01

Kommentera

Läs mer om denna artikel »

Kommentera

http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=83&artikel=4328185

Det är dags att sluta slösa pengar på dyra chefsutbildningar. Chefer har endast en begränsad möjlighet att påverka arbetsklimatet.

Det hävdas i en ny doktorsavhandling från Lunds Universitet. Reporter är Jens Ericson/Ekot. 2011-02-03.\ Forskaren Johan Bertlett menar att chefer endast har en begränsad möjlighet att påverka arbetsklimatet.
– Den traditionella synen på chef- och ledarskapsutbildningar är någonting som cheferna får gå på och som exkluderar de anställda, säger Johan Berlett.
Studien visar att chefer utbildas och får bättre förutsättningar att klara sina jobb, men det innebär inte att chefsutbildningarna automatiskt leder till en bättre förståelse mellan chef och anställd.
– Det här vanliga perspektivet, att man tar alla mellanchefer som får åka tillsammans på en chefsutbildning är det vanliga sättet. Så utbildar man bara chefssidan i att interagera och samarbeta men man utbildar inte den andra, säger Johan Bertlett.
Han har bland 200 anställda på flygplatsen Arlanda tittat på olika faktorer som påverkar arbetsklimatet på arbetsplatsen.
Dels handlar det om medarbetarnas beteende, hur cheferna beter sig och hur samspelet mellan chef och anställda fungerar och det var en faktor som stack ut som den enskilt viktigaste.
– Den viktigaste parametern för ett gott arbetsklimat var att där fanns samstämmighet mellan cheferna och de anställda, säger Johan Bertlett.
Enkelt uttryckt kan man säga att med samsyn menas att både anställd och chef är väl medvetna om varandras kunskaper och erfarenheter och om hur arbetsuppgifterna ska utföras.
Just hur samverkan och samsyn fungerar mellan chefer och anställda har inte studerats så mycket, men Johan Bertlett hoppas nu att man kan gå vidare och studera hur samverkan på arbetsplatsen påverkar till exempel produktivitet, lönsamhet och sjukfrånvaro.
– Kan man då peka på att det finns tydliga fördelar för ett företag att fokusera eller satsa mer på det här perspektivet så är min förhoppning att det kan gå från forskning till att man de facto utbildar och utvecklar sin personal och sina chefer utifrån det här perspektivet i stället. Med förhoppning att det då ska gagna både arbetsklimatet och företaget rent ekonomiskt, säger Johan Bertlett.

Kommentar:

 Jag håller med om att chefsutbildningar med alla de senaste modellerna inte alltid leder till att chefer bli bättre på att leda personalen d.v.s. sina medarbetare och utveckla organisationen. Däremot kan jag inte hålla med forskaren om att chefen inte kan påverka arbetsklimatet. Det är ju det som är chefens viktigaste uppgift och nyckeln till framgång i chefsupp-draget. Här slår han verkligen in öppna dörrar.  Har man efter en chefskurs inte förstått sin roll som ledare för sina medarbetare är det enligt min uppfattning fel på kursdeltagaren, kursen eller kursupp-handlingen. Att basera så kategoriska och generella uttalanden om ledarskap och chefsutbildningar som forskaren gör med referens till endast 200 medarbetare i ett enda företag tycker jag är lite vårdslöst. Snarare borde han ha ställt sig frågan varför cheferna just i detta företag inte tycks kunna påverka arbetsklimatet eller företagskulturen. Det är alltid någon eller något som präglar kulturen, inget företag är kultur-löst. Samtidigt håller jag med honom om att forskarna borde ägna sig mer åt ledarskap vad avser ledning av människor än vad fallet tycks vara idag. Den intresserad ber jag att få hänvisa till min bok  ”Det du vill men inte vågar” där jag redovisar vad jag tycker och skriver om ledarskap och företagsklimat baserad på praktiska egna erfarenheter som ledare.

Töive Kivikas

Kommentera

Författare: Henrik Blomgren 

Min egen bild av Töives bok, inklusive mina reflektioner efter att med stor behållning ha läst den, är följande:

– Först något om formen i sig. Den är läsvärd, dessutom välskriven osv. Och. Den i sig är också lite ovanlig i den meningen att det (trots att man kan önska mer av det) sällan sker att personer med ledande befattningar i näringslivet beskriver sin egen bild av ledarskapet. Många av oss (t ex akademiker) tillskriver annars gärna ledarskapet ”massa ting”. Kort sagt: vi andra ser det gärna utifrån (vilket iofs är viktigt). Men här har Töive beskrivet en historia, ifrån sin horisont sett. Och det i sig menar jag både är ovanligt – och önskvärt.

Bara mer sånt i sig vill jag alltså ge en uppmaning om mera av.

– Samtidigt bör sägas att trots att Töive just ger en sådan beskrivning har han ju en osedvanligt intressant förmåga att se sig själv ”delvis utifrån”. Exemplevis reflekterar han i boken ganska öppet om sin egen roll i historien över tid.

För att ta en analogi: Björn Borg hade nog många goda tennisförmågor. Men han hade nog samtidigt lite svårt att beskriva dem själv och klä det han gjorde i ord. Bergelin som var hans tränare var nog inte alls lika bra tennisspelare själv, men troligen betydligt bättre på att klä sådant som Björn gjorde.

Och detta blev nog en väldigt god symbios över tid.

Många gånger behöver man hjälp att se sig själv utifrån – och då kan andra personer behövas.

Här tror jag vi har en ovanlig sak i det att Töive både verkar vara Björn och Bergelin, delvis i en och samma person.

Tack – bara för det. 😉

 Berättelsen i boken är sedan intressant i sig. Den illustrerar t ex att ”många av oss som ser på ledarskapet utifrån” lätt glömmer bort ledarens egen ”vardag”. Att tex jobba med så många olika styrelser som Töive gjort över tid, torde ha varit utmanande i sig. Man kan undra: hur mycket av detta såg den egna organisationen? Hur mycket av hans egen vånda att ”sitta emellan” går att beskriva och fånga i ord? Hur upplevde han den saken själv ”egentligen”?

Här blir jag nyfiken på en ny bok från hans sida.  😉

 Den senare delen av boken är sedan något som fått mig att tänka på Töive som person (jag känner honom en del, men inte så väldigt väl om jag skall vara ärlig). Han talar om ”att våga”. Tex att ”våga vara sig själv”.

Jag tror han har en mycket stor poäng där.

 Men det som fick mig att fundera var ”vad fick Töive att själv våga”. Kort sagt: vart fick han sin grundmurade tro på människans möjligheter ifrån egentligen. Den är ju faktiskt inte, framför allt om man tittar omkring sig på olika organisationer, alldeles självklar (även om det kan låta så).

Han måste ha fått dem mycket tidigt i livet är min gissning (mången gång tror jag att mycket ”djupa ting”) sätter sig i oss alla just tidigt i livet. Kort sagt: det är då vi blir grundtrygga, eller tex inte. Osv.

 Av detta skäl tog jag mig också, efter att ha läst boken, ”friheten och nyfikenheten” att bjuda Töive på lunch för någon månad sedan. I grunden var jag alltså intresserad av att försöka spåra fragment i hans egen historia som kan ha bidragit till hans grundsyn. Men det fanns mera. Jag ville kort sagt: höra hans egna bilder av även sådant.

 Vi kom att tala om allt möjligt. Och inte minst om hans bakgrund i från sitt gamla hemland Estland. Redan där någonstans, tyckte jag mig kunna se fragment i sådant som byggt hans grundperson. Han föräldrar, släkt, sin egen utbildning osv.

 Det jag därmed kommit att tänka på allt mer sedan dess (och som jag verkligen måste tacka för) är detta med att om vi nu antar att ”förmågan att våga” är central i ledarskapet, och om vi därefter antar att ”denna förmåga är kopplat till grundtrygghet”, och om vi därefter antar att den grundtryggheten ”i alla fall delvis formas tidigt i livet” – ja då torde väl en slutsats kunna vara att ”ledarskapsträning sker redan i väldigt unga år”.

 Kort sagt: för det framtida ledarskapet spelar sådant som ”föräldrarskap, bra grundskola, tidiga kritiska upplevelser i livet osv osv” en i många stycken större roll för utvecklingen av ledarskap än vi kanske tänker på ibland.

 Det är ju så lätt att snubbla på tanken: som ny chef bör man gå ”kurs”. Och sedan skall ledarskapet ”var utvecklat”.

Eller?

 Måhända finns det goda skäl för sånt (vilket jag nog för egen räkning också menar att det gör).

Men: glöm inte det ”andra”.

 Töive: tack. Boken är bättre än jag tror att du tror själv. 😉

 Henrik Blomgren

Institutionen för Industriell Ekonomi och Organisation, KTH

E-post: henrik.blomgren@indek.kth.se

Kommentera