Beslutsfattandet i svenska börsföretag är på tok för långsam och skadar tillväxten. Det säger nio av tio försäljningschefer i en undersökning som rådgivningsföretaget PMP Marknadskonsult gjort och som redovisas i Dagens Industri 2011-11-10.

Hela 88% av de tillfrågade ansåg att svenska börsbolag har en alldeles för trög organisation. Det har blivit en farfarsprincip. Det räcker inte att gå till pappa, utan man måste gå hela vägen till pappas pappa för att få ett beslut. Toppchefen får för mycket att göra, och asiatiska konkurrenter agerar snabbare. Fler än hälften av deltagarna upplevde att de fått mindre att säga till om sedan finanskrisen 2008. Följden blir enligt PMP svagare konkurrenskraft.

Återigen en undersökning som bekräftar trögheten i företags beslutsförmåga och dess konsekvenser. Man kan naturligtvis fråga sig varför man gör sådana undersökning och hur tillförlitliga de är. Oberoende av vilket svar man kommer till på frågorna tycker jag att man inte helt kan bortse från dem. De kan liknas vid stormvarningar i väderrapporter. Även om vindstyrkan bara nådde upp till styv kuling var varningen berättigad. Jag tycker därför att budskapet i undersökningen är tillräckligt allvarligt för att man inte kan nonchalera det.

De tillfrågade försäljnings- och marknadscheferna säger att man har mindre att säga till om, dvs man har mindre befogenheter och mindre ansvar.Överordnade chefer litar inte på sin underställda chefer och medarbetare, har mist förtroendet för dem och har fått ett allt större behov att kontrollera. Tydliga tecken på rädsla och minskat självförtroendet som snart präglar hela organisationen. Följden är inte bara tapp i de direkta affärerna utan också  bristande motivation och engagemang som direkt slår på kreativitet, nytänkande och utveckling. Om högsta chefen, som ju ytterst ansvarig för hur hela organisationen fungerar, själv är osäker och rädd präglar rädslan och osäkerheten snart hela organisationen.

En chefs viktigare förmågor är som jag ser det är att i sin verksamhet kunna identifiera, kvantifiera och hantera risker. Om denna förmåga är bristfällig, blir man osäker och rädd. Man avstår från en affärs som man inte känner sig kunna hantera med följd att konkurrenten tar den.

En annan nyligen gjord undersökning, se inlägg nedan, visar att tre av fyra chefer vill byta jobb på grund av vantrivsel och missnöje med sin chef. Vad organisationen och medarbetarna presterar är inte svårt att inse om deras chef är missnöjd och vantrivs. Inte blir det många knop jämfört med konkurrenterna.

Om vi inte gör något åt ovanstående blir skadeverkningarna på konkurrensförmåga och tillväxt allt större. Att tappa konkurrensförmåga och marknad går snabbt men kräver stora insatser och lång tid för att återerövra.

Något måste göras! Det vore både intressant och nyttigt med en debatt i ämnet. Du inbjuds därför att delta och bidra med synpunkter på inlägget! Vad tror du är problemet och vad tycker du man bör göra? Vad jag kan bidra med är att hänvisa till dels boken ”Det du vill man inte vågar” där jag berättar om hur jag tillsammans med mina medarbetare lyckades skapa en förtroendefull företagskultur som ledde till långsiktig uthållig lönsamhet och tillväxt, dels mina föreläsningar i ledarskap.

Välkommen!

Kommentera

Nyligen publicerades på 12 MANAGE/The executive fast track  en sammanställning över aktuella management tekniker eller modeller. Och de är inte få, över 900.Man kan inte annat än att bli imponerad.  Titta själv. Vissa är tillfälliga ”mode-nycker” och vissa är mer seriösa. Man har svårt att frigöra sig att dra paralleller med modebranschen vad avser överlevnadstid och snabbt bäst före datum. Vilka har du hört talas om och är bekant med? Och vilka använder du?

Kommentera

Med ref till en undersökning som gjorts av tidningen Chef redovisar Victor Lindblom i DN att det finns ett stort missnöje bland många svenska chefer.

Av undersökningen som bygger på svar från 1070 chefer framgår att:

Drygt en tredjedel, 36,5 procent, av cheferna som deltagit i undersök-ningen planerar att byta jobb inom en snar framtid, vilket i det här fallet är inom de närmaste 15 månaderna. Ungefär lika många, 38,9 procent, planerar att byta jobb inom två till tio år.

Bara 24,6 procent hävdar att de inte har några planer på att byta jobb.

Cheferna som vill byta jobb svarar att det främst är missnöje med den egna chefen som är orsaken. Med effektivare organisation, bättre karriärmöjligheter och mer stöd i chefsrollen skulle man fortsätta sitt nuvarande arbete . Även en ny chef skulle få flera att stanna kvar.

Om missnöjet och vantrivseln nu är så stor hos svenska chefer som undersökningen tycks visa är det oroväckande. Om chefen inte fungerar fungerar inte heller organisationen och medarbetarna får inte förutsätt-ningar för att göra ett bra jobb. Som bekan gör man ett bra jobb om man trivs och mår bra. Och trivs man och mår bra gör man också ett bra jobb. Att förbättra cheferna och utveckla ledarskapet måste således var viktigt och antagligen det effektivaste och snabbaste sättet att utveckla företagen och skapa tillväxt. Betänk att redan en förbättring av arbetssituationen för endast 1/3 av de chefer som vantrivs och är missnöjda skulle innebära att antalet fungernade chefer skulle fördubblas och vad skulle inte detta ha för effekt på kreativitet och produktivitet.  Vad och hur gör vi för att åstadkomma det?  Vad jag tror skulle behövas och hur det skulle kunna åstadkommas i praktiken har jag berättat om  i min bok.

Kommentera

I  en artikel i tidningen Chef 2011-05-23 redovisas Maria André vad Farida Rasulzada, forskare vid Lunds universitet, kommit fram till i sin doktorsavhandling från 2007 om kreativa chefer och kreativa arbetsplatser:

Forskning visar att stressnivån är lägre på kreativa arbetsplatser.

Har du de egenskaper som krävs för att skapa en sådan miljö?

Personer som jobbar på kreativa arbetsplatser sover bättre, oroar sig mindre och upplever mer sällan hjärtflimmer.

Nu har hon tagit forskningen om kreativitet på jobbet ett steg längre och studerat vad som utmärker ett kreativt ledarskap. I en ny delstudie, som inte har publicerats ännu, har hon följt chefer inom en rad olika branscher som telekom, reklam, vård och service. Alla har beskrivits som kreativa ledare.

»För att skapa en kreativ arbetsplats på lång sikt är ledarskapet en av de viktigaste ingredienserna. Därför ville jag studera det mer på djupet

Länk till den läsvärda och mycket intressanta artikeln i tidningen Chef: Farida Rasulzadas forskning.

Jag kan inte annat än att hålla med Farida Rasulzada till vad hon kommer fram till i sin  forskning. Dock vill jag komplettera hennes analys och slutsatser med mina egna personliga erfarenheter att som ledare skapa och leda kreativa företagskulturer. Jag har sett hur viktigt det har varit att ledaren till att börja med vågat visat förtroende för sina medarbetare i konkreta handlingar för att kunna skapa den företagskultur där medarbetarnas kreativa förmåga kan blomma upp. Ledarens visade förtroende har i sin tur lett till att medarbetarna får och visar förtroende för sin ledare och det ömsesidiga förtroendet mellan medarbetare och ledare uppstår. Medarbetarna känner tillräcklig trygghet och vågar börja tänka i nya banor och få utlopp för sin kreativitet. Och en innovativ företagskultur uppstår. Medarbetarna gör ett bra jobb, trivs och mår bra.

Jag tror inte att ledaren själv nödvändigtvis måste vara ”kreativ” på annat sätt än att våga lita på sina medarbetarnas förmåga att tänka nytt och kreativt och inte minst viktigt att de känner att det är välkommet med nya idéer.

För den intresserade ber jag att få hänvisa till min bok. ”Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och chef”, där jag mer utförligt berättar om hur jag med mina medarbetare lyckades bygga upp ett kreativt företagsklimat som ledde till att ett företag som istället för beslutad nedläggning blev Sveriges tredje mest lönsamma företag och är idag ett noterat företag på Stockholmsbörsen.

Kommentera