Här inledningen av Cecilia Norrbys artiklen i CHEF nr 1 2010: 
http://www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/aer-du-ocksa-en-bluff/196981.html  

Varannan chef bär på bluffkänslor. Även de du minst anar, de kaxigaste är bara bättre på att dölja det. Så här tar du tag i oduglighetsspöket

Hon minns det som i går. Som framgångsrik, ung marknadschef på sin egen konsultbyrå i London med prestigefulla uppdrag, bar Ulrika Holm på en hemlighet.

Rädslan för att bli avslöjad som inte tillräckligt kompetent malde inom henne. Den rädslan hämmade henne i jobbet och höll henne sömnlös om nätterna.
 

Onekligen en intressant artikel men samtidigt tanke- för att inte säga oroväckande att så många chefer känner sig osäkra.

Om jag skulle komplettera med ytterligare några råd skulle det vara följande:

Som chef skall man ha gjort klart för sig vad det är för uppdrag man åtar sig. Innan man accepterade skall man ha haft en grundlig genomgång och nått samförstånd med sin kommande chef om uppdraget. Varför finns enheten och vad skall åstadkommas. Klarhet måste råda om att resur-serna avseende såväl personal som materiella är eller kommer att vara tillräckliga? Om man i detta läge känner tveksamhet eller något är oklart, konstigt vore det ju annars, skall detta tas upp och diskuteras. Om man känner sig osäkerhet inom t ex teknik och teknik är också ett problem i organisationen kan detta lösas genom att man förstärker organisationen inom teknikområden. Det är viktigt att inse att man som ledare inte skall vara bäst, det är dina medarbetare som skall vara bäst inom sina respek-tive ansvarsområden. Det är ju en dina viktigaste uppgifter som ledare att bygga upp och rusta organisationen på bästa sätt för att lösa sin uppgift, anställ därför de bästa som du över huvud kan få.

Om något oklart dyker upp under resans gång ta då upp det omedelbart. Om du tar upp och diskuterar något med dina medarbetare visar du förtroende för dem och din organisation. Samtalet leder till att oklarheten reds ut eller ni kommer överens vad som måste göras för att få klarhet. Och om det är din medarbetare som kommer på lösningen till problemet acceptera förslaget och beröm medarbetaren.  Medarbetaren känner sig både uppmärksammad och uppskattad och får ökad motivation, växer och utvecklar verksamheten vilket ju är en av dina uppgifter som chef att åstadkomma. Samtidigt, och inte minst viktigt, förtroendet för dig som chef ökar.

På samma sätt som du tar upp problem och oklarheter med dina medar-betare och de med dig om sina problem skall frågor diskuteras med din chef. Du är ju hans eller hennes medarbetare och att diskutera problem och oklarheter skall vara en naturlig del i jobbet.

Det är viktigt att problemen tas upp omedelbart då de dyker upp. Om man väntar finns risk att de samlas på hög, förvärras och får ofta praktiska konsekvenser för verksamheten. Det är då du ser och känner på dig att du inte gjort det du borde och blir stressad och rädd för att uppfattas att du inte klarar av ditt jobb. Alltmer av din tid går då åt att hantera din rädsla i stället för att sköta ditt jobb, du har hamnat i en ond cirkel. Se därför till att cirkeln aldrig hinner börja. Tar du tag i problemen från början konsta-terar du snart att det går, ditt självförtroende och mod växer, organisa-tionen visar alltmer förtroende för dig och du känner dig trygg blir naturlig. Att vara naturlig d.v.s. den människa du egentlige är en svår konst i ledarskap. Men lyckas du kan du skapa underverk med sin medarbetare.

Jag stödjer helt ideen att försöka hitta någon, och helst då någon utom-stående, som du har förtroende för och som du kan ta upp och diskutera olika frågor med både affärsmässiga och personliga. Jag har en del upp-drag som utomstående samtalspartner i bland även som formell mentor och har kunnat konstatera att de frågor man vill diskutera i högsta grad är både relevanta och naturliga, frågor som de flesta chefer ställs inför. Och de förslag man själv har till lösningar av problemen är i de aldra flesta fall riktiga. Man inser snart att man har saker och ting är under kontroll och att det inte finns någon anledning till att oroa sig för att man skulle vara en bluff. 

Låt mig förresten berätta vad jag gjorde när jag som nytillträdd VD och koncernchef för Studsvik AB (med 998 anställda) för första gången träffade all personal på ett stormöte och berättade hur jag såg på före-tagets framtid. Företaget hade under många år haft stora lönsamhets-problem och framtiden var milt sagt ytterst oviss. Förhoppningarna och förväntningarna att den nye VD skulle lösa problemen och rädda arbets-tillfällena var stora och berättigade.  Det var ju därför han hade fått uppdraget.

På frågan från en av de anställda om hur jag tror att Studsvik kommer att se ut om säg 5 eller 10 år svarade jag, ja faktiskt: jag vet inte.  Här står vår nye VD framför oss och han säger att han inte vet? Vad tror ni personalen kände, tyckte och tänkte?  Varför tror du att jag sa så? Vad var mitt syfte och vad ville jag uppnå?  

Vill veta mer, vad som hände och hur det gick läs: ”Det du vill men inte vågar” sid 94 ff.

Kommentera

Rik ledare och fattig chef

För att förstå människor och som ledare kunna hantera olika situationer har jag funnit att den egen livserfarenhet är viktig att kunna falla tillbaka på. Om jag dessutom var övertygad om att jag skulle klara av min uppgift kände jag mig harmonisk, vilket gav ett genuint, gott och stabilt självförtroende. Jag kände mig trygg. Mitt umgänge med dina medarbetare blev naturligt och jag kunde se dem som de var, som människor med hjärna och hjärta något som man brukar kalla social kompetens.  

Ledaren med gott självförtroende kan i sitt umgänge med sina medarbetare bjuda på både sitt yrkeskunnande och sin livserfarenhet och har råd att vara öppen och ärlig. Tillåt mig att kalla en sådan ledare för en rik ledare, eftersom han eller hon har råd att bjuda på sig själv, har ett ”fett” mänskligt bankkonto han eller hon gärna använder i sina relationer med medarbetarna, ett konto som inte blir magrare om man tullar på det. I en organisation med en rik ledare känner sig medarbetarna informerade och delaktiga, där finns för-troendet och tilliten. Arbetsklimatet är öppet, man känner trygghet och vågar därför göra och tänka annorlunda och miljön är utma-nade och belönande. En sådan företagskultur skulle vi kunna tillåta oss att kalla en rik kultur. Medarbetarna blir självgående och organi-sationen kan göras platt och bli mycket kostnadseffektiv och får hög produktivitet. 

Låt oss så fundera på hur en motsatt företagskultur skulle kunna se ut. Låt oss börja med ledaren som ängsligt bevakar sin position, gör medarbetarna beroende av honom eller henne genom att vara knapphändig med eller kanske medvetet tjuvhåller på information, behöver vara besserwisser för att bekräfta sin skicklighet, kommu-nicerar via ordergivning, gör sig gällande genom kontroll, använder ofta sin formella organisatoriska makt för att visa vem som bestäm-mer och drar sig inte för att hota om det skulle behövas för att få genom sin vilja. Den här ledaren är inte någon ledare utan en chef. Till chef utses man av överordnade medan ledarskap förtjänar man via bekräftelse från medarbetarna. En chef har underställda, en ledare medarbetare.

Läs mer om denna artikel »

Kommentera

Inledningen av en artikel i Business Week av professor Henry Mintzberg Cleghorn, Professor of Management Studies at McGill University http://www.businessweek.com/magazine/content/09_33/b4143068890733.htm

Too many so-called leaders fancy themselves above the messy, but crucial, work of managing, says Henry Mintzberg

Have you heard the word ”leadership” lately—say, in the last 10 minutes? How about ”management”? Remember that word? Let me suggest that you should, because what we’ve been calling a financial crisis is actually one of management. Corporate America has had too much of fancy leadership disconnected from plain old management.
How did this happen? It became fashionable some years ago to separate ”leaders” from ”managers”—you know, distinguishing those who ”do the right things” from those who ”do things right.” It sounds good. But think about how this separation works in practice. U.S. businesses now have too many leaders who are detached from the messy process of managing. So they don’t know what’s going on.
We’re overled and undermanaged. As someone who teaches, writes, and advises about management, I hear stories about this every day: about CEOs who don’t manage so much as deem—pronouncing performance targets, for instance, that are supposed to be met by whoever is doing the real managing.

Kommentera