Rolf Kenmo, Humankonsult om boken ”Det du vill men inte vågar”

Publicerat: juni 29, 2012 | Sparat under: Ledarskap
”Tõive,
det var givande att läsa din bok. Jag har läst många böcker om ledarskap, vilket gör att man är lite fundersam inför att läsa en till… Vad kan den tillföra? Samtidigt är det sunt att vara nyfiken samt öppen för andras erfarenheter och reflektioner.
Den absolut största behållningen för mig var att du tämligen öppet beskrev dina erfarenheter av alla nio styrelseordförandena. Mycket mera öppet än vad som är vanligt. Självklart kan det vara delikat att ta upp sådana erfarenheter, men om man gör det, så blir boken väsentligt mera givande att läsa. Som läsare får man förstås komma ihåg att det är din syn på saken.
Nio ordföranden under åtta år!” Det är flera för mycket! Varför blev det så? Tyvärr är inte alltid verkligheten, som den borde vara, så det gäller att hantera de situationer, som uppstår. Målet bör förstås vara att se till att det blir ett framgångsrikt samarbete mellan styrelseordförande och VD. Ett bra samarbete blir en enastående hävstång för ett företag. Nu kan man ju tänka sig att det blev som det blev, eftersom Studsvik var ett statsägt företag… I det privata näringslivet gör man även misstag, men där är det vanligare att rekrytera fel VD. Det speciella i det här fallet var att VD fick vara kvar. Vilket väl pekar på att du har gjort en anmärkningsvärd prestation trots den långa ordförandekedjan.
Det finns flera sätt att lära sig på. Ett är av misstagen och ett annat är av goda föredömen. I det här fallet kan man lära sig av alla rekryteringsmisstag – att rekrytera rätt är oerhört viktigt. Blir det fel, så skapas inte bara ett problem utan en ström av problem. Och skapas de problemen på en hög nivå, så blir det stora konsekvenser.
När det gäller lärande via goda föredömen, så finns det flera bra exempel på hur du, trots dåliga förutsättningar, kunde agera konstruktivt. Det överskuggande goda föredömet är förstås den värdegrund, som du hade för att leda företaget. Målet var konsekvent att identifiera din omgivnings potential och göra vad du kunde för att bidra till en bra utveckling. Tar man det till sig, så har du fått mig att än en gång inse hur avgörande det är med ett gott ledarskap.
Som du vet har jag med stor behållning läst Jim Collins fyra böcker (nu), som är ett resultat av hans forskning om framgångsrika företag i USA. I den forskningen kom man fram till att ett kännetecken var något som man kallade Nivå5-ledarskap. Vad menas med det? Jo, man ska
- kunna leda sig själv
- kunna samverka i ett team
- kunna leda ett team
- kunna leda ett företag
- vara både ödmjuk och drivande
Det finns flera företagsledare, som finns på nivå 4, men inte nivå 5. De är för mycket ego och har inte förstått finessen med att agera efter vinna-vinna-principen. Jag tycker att du är ett exempel på en Nivå5-ledare; -)
Slutsatsen blir att det är smart att fokusera på förbättrat ledarskap inklusive rekrytering. Det har en enorm hävstång!
För vår framgång!
Rolf Kenmo
Humankonsult AB”
”Tõive,
det var givande att läsa din bok. Jag har läst många böcker om ledarskap, vilket gör att man är lite fundersam inför att läsa en till… Vad kan den tillföra? Samtidigt är det sunt att vara nyfiken samt öppen för andras erfarenheter och reflektioner.
Den absolut största behållningen för mig var att du tämligen öppet beskrev dina erfarenheter av alla nio styrelseordförandena. Mycket mera öppet än vad som är vanligt. Självklart kan det vara delikat att ta upp sådana erfarenheter, men om man gör det, så blir boken väsentligt mera givande att läsa. Som läsare får man förstås komma ihåg att det är din syn på saken.
Nio ordföranden under åtta år!” Det är flera för mycket! Varför blev det så? Tyvärr är inte alltid verkligheten, som den borde vara, så det gäller att hantera de situationer, som uppstår. Målet bör förstås vara att se till att det blir ett framgångsrikt samarbete mellan styrelseordförande och VD. Ett bra samarbete blir en enastående hävstång för ett företag. Nu kan man ju tänka sig att det blev som det blev, eftersom Studsvik var ett statsägt företag… I det privata näringslivet gör man även misstag, men där är det vanligare att rekrytera fel VD. Det speciella i det här fallet var att VD fick vara kvar. Vilket väl pekar på att du har gjort en anmärkningsvärd prestation trots den långa ordförandekedjan.
Det finns flera sätt att lära sig på. Ett är av misstagen och ett annat är av goda föredömen. I det här fallet kan man lära sig av alla rekryteringsmisstag – att rekrytera rätt är oerhört viktigt. Blir det fel, så skapas inte bara ett problem utan en ström av problem. Och skapas de problemen på en hög nivå, så blir det stora konsekvenser.
När det gäller lärande via goda föredömen, så finns det flera bra exempel på hur du, trots dåliga förutsättningar, kunde agera konstruktivt. Det överskuggande goda föredömet är förstås den värdegrund, som du hade för att leda företaget. Målet var konsekvent att identifiera din omgivnings potential och göra vad du kunde för att bidra till en bra utveckling. Tar man det till sig, så har du fått mig att än en gång inse hur avgörande det är med ett gott ledarskap.
Som du vet har jag med stor behållning läst Jim Collins fyra böcker (nu), som är ett resultat av hans forskning om framgångsrika företag i USA. I den forskningen kom man fram till att ett kännetecken var något som man kallade Nivå5-ledarskap. Vad menas med det? Jo, man ska
- kunna leda sig själv
- kunna samverka i ett team
- kunna leda ett team
- kunna leda ett företag
- vara både ödmjuk och drivande
Det finns flera företagsledare, som finns på nivå 4, men inte nivå 5. De är för mycket ego och har inte förstått finessen med att agera efter vinna-vinna-principen. Jag tycker att du är ett exempel på en Nivå 5-ledare; -)
Slutsatsen blir att det är smart att fokusera på förbättrat ledarskap inklusive rekrytering. Det har en enorm hävstång!
För vår framgång!

Rolf Kenmo
Humankonsult AB”

Kommentera

Kommentar till Töives bok: Det Du vill men inte vågar.

Publicerat: juni 18, 2012 | Sparat under: Ledarskap

Bäste Tõive,

Det var intressant och lärorikt att läsa din bok. Det måste ha varit en svår och grannlaga uppgift att i efterhand välja ut och formulera dina tankar kring de intensiva åren i Studsvik. Genomgående har du ändå med tydlighet beskrivit det som fler vd:ar med dig säkert kan intyga, nämligen den att arbetet i styrelsen och styrelseordförandes kompetens och beteende är skiftande och långt ifrån alltid till gagn för företaget, dess kunder och anställda. Det gör vd-jobbet till ett mer politiskt uppdrag än vad kanske många inser.
Nåväl, jag har läst boken med de allra senaste rönen inom motivforskningen i åtanke, och det finns många tecken på att din ledarfilosofi i hög grad överensstämmer med de mönster som vi idag hittar i gruppen ”superior performers” bland ledare. Intressant är att det under 1990-talet skedde en tydlig förändring i de underliggande tankemönstren: från ”Imperial Power” till ”InterActive Power”.
Under 1970-80 talen var nämligen Imperial Power dominanta ledare i klar majoritet i gruppen ”superior performers”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence (source of power) är ”self”, medan målet för influence (target for power) är ”others”.
Dominansen i superior-gruppen skiftade under 1990-talet, och har blivit än mer dominerande under 2000-talet, till ”InterActive Power”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence är ”Self and others” och målet likaså. Deras tankar rör sig relativt mycket oftare kring: Mutuality, Paradox, Complexity, Work Foucs (purpose, pride and planning), samt Return of Authority.
Professor David Burnham, Burnham Rosen Group (Boston), har kunnat visa stark korrelation mellan dessa underliggande/omedvetna tankemönster och det resultat som ledaren åstadkommer.
Du återkommer ju ofta i din beskrivning av hur du tillsammans med dina medarbetare formulerade det verkliga syftet med arbetet på Studsvik. Ett exempel av många är sidan 134 som handlar om såväl Mutuality som Work Focus.
På sidan 94 tillstår du att ”du inte vet…” vilket är ett evidence för tankar kring Paradox. Return of Authority handlar om att ge medarbetare mandat att fatta egna beslut – och att ta ansvar för dessa, vilket du också beskriver på flera ställen i boken.
Mycket talar för att du, i dina undermedvetna tankemönster, har mycket av det som har visat sig vara kännetecknet för framgångsrika ledare idag. Kanske är dina svårigheter med vissa av dina styrelseordförande uttryck för att DERAS tankemönster fortfarande var kvar i de gamla mönster som fungerade bra fram till slutet av 1980-talet. Det är gissningar från min sida, för det enda säkra sättet att kartlägga de undermedvetna tankarna är att göra ett test. David Burnhams forskning bygger just på en modern variant av ett sådan test, som tidigare hette TAT Thematic Apperception Test, men som numera kallas EoI Excercise of Imagniation. Det är bara genom ett sådant test i kombination med en djupintervju som man säkert kan avgöra en människas underliggande ”motives” .
Min slutsats är att mycket talar för att du under 1990-talet låg i framkanten, tankemässigt, i det som senare skulle visa sig vara en mer generell nyckel till superior performing leaders.
Med vänlig hälsning,
Anders Kinding
Senior Consultant
Positively Group
The Science of Building Superior Performance
Associated with Burnham Rosen Group, SMS Situation Management Systems, Wilson Learning & Persona Global
Det var intressant och lärorikt att läsa din bok. Det måste ha varit en svår och grannlaga uppgift att i efterhand välja ut och formulera dina tankar kring de intensiva åren i Studsvik. Genomgående har du ändå med tydlighet beskrivit det som fler vd:ar med dig säkert kan intyga, nämligen den att arbetet i styrelsen och styrelseordförandes kompetens och beteende är skiftande och långt ifrån alltid till gagn för företaget, dess kunder och anställda. Det gör vd-jobbet till ett mer politiskt uppdrag än vad kanske många inser.
Nåväl, jag har läst boken med de allra senaste rönen inom motivforskningen i åtanke, och det finns många tecken på att din ledarfilosofi i hög grad överensstämmer med de mönster som vi idag hittar i gruppen ”superior performers” bland ledare. Intressant är att det under 1990-talet skedde en tydlig förändring i de underliggande tankemönstren: från ”Imperial Power” till ”InterActive Power”. Under 1970-80 talen var nämligen Imperial Power dominanta ledare i klar majoritet i gruppen ”superior performers”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence (source of power) är ”self”, medan målet för influence (target for power) är ”others”. Dominansen i superior-gruppen skiftade under 1990-talet, och har blivit än mer dominerande under 2000-talet, till ”InterActive Power”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence är ”Self and others” och målet likaså. Deras tankar rör sig relativt mycket oftare kring: Mutuality, Paradox, Complexity, Work Foucs (purpose, pride and planning), samt Return of Authority.
Professor David Burnham, Burnham Rosen Group (Boston), har kunnat visa stark korrelation mellan dessa underliggande/omedvetna tankemönster och det resultat som ledaren åstadkommer.
Du återkommer ju ofta i din beskrivning av hur du tillsammans med dina medarbetare formulerade det verkliga syftet med arbetet på Studsvik. Ett exempel av många är sidan 134 som handlar om såväl Mutuality som Work Focus. På sidan 94 tillstår du att ”du inte vet…” vilket är ett evidence för tankar kring Paradox. Return of Authority handlar om att ge medarbetare mandat att fatta egna beslut – och att ta ansvar för dessa, vilket du också beskriver på flera ställen i boken.
Mycket talar för att du, i dina undermedvetna tankemönster, har mycket av det som har visat sig vara kännetecknet för framgångsrika ledare idag. Kanske är dina svårigheter med vissa av dina styrelseordförande uttryck för att DERAS tankemönster fortfarande var kvar i de gamla mönster som fungerade bra fram till slutet av 1980-talet. Det är gissningar från min sida, för det enda säkra sättet att kartlägga de undermedvetna tankarna är att göra ett test. David Burnhams forskning bygger just på en modern variant av ett sådan test, som tidigare hette TAT Thematic Apperception Test, men som numera kallas EoI Excercise of Imagniation. Det är bara genom ett sådant test i kombination med en djupintervju som man säkert kan avgöra en människas underliggande ”motives” .
Min slutsats är att mycket talar för att du under 1990-talet låg i framkanten, tankemässigt, i det som senare skulle visa sig vara en mer generell nyckel till superior performing leaders.
Med vänlig hälsning,
Anders Kinding
Senior Consultant
Positively Group
The Science of Building Superior Performance
Associated with Burnham Rosen Group, SMS Situation Management Systems, Wilson Learning & Persona Global

Kommentera