Rikkad juhid ja vaesed ülemused (estn). (Rika ledare och fattiga chefer)

Publicerat: februari 21, 2011 | Sparat under: Aktuella frågor, Ledarskap

Töive Kivikas ”Det du vill men inte vågar” Raamat. Debutantförlaget, 2009, 185 lhk

Aasta tagasi ilmus kirjastusel Debutantförlaget raamat mis tekitas elevust rootsi ettevötlusringkondades. Selle kirjutas rootsi eestlas-konnas tuntud Töive Kivikas omaenda kogemuste pöhjal Studsvik AB tegevdirektorina. 1990- 1997.

Töive on sündinud 1937 Tallinnas Albert Kivikase pojana, doktoreerus Lundi Ülikooli juures 1970 tuumafüüsika alal, olnud uurija ja professori asetäitja füüsika alal Lundi Ülikoolis, töötanud 1973-1997 juhtivatel kohtadel suurtes rootsi ettevötetes, nagu Alfa-Laval, AGA, ESAB ja Studsvik AB ja olnud külalisprofessor ettevötete juhtimise alal Tartu Ülikoolis 2001-2003.

Raamatus, tiitliga ”Det du vill men inte vågar” kirjaldab Töive oma koge- musi Studsvik AB ümberkujundamisest uurimisele rajatud riiklikust asutusest majanduslikult tulutoovaks ettevötteks. Ta analüseerib koos-tööd ettevötte kaastööliste, tegevdirektori ja ettevötte nöukogude ja selle esimeeste vahel ja teeb sellest järeldusi ettevötte juhtimise efektiivsusest.

Raamatust kujuneb sel moel näidete kogu – ja vöiks öelda käsiraamat
ettevötte juhtidele mis kirjeldab kuidas juhtimist ja juhtkonna koostööd tuleb korraldada- Möödupuuks on konkurrentsi keskkonnas kergesti möistetav suurus ”ettevötte tulusus”. Mida paremini organiseeritud tegevus – seda rohkem raha ettevöte teenib.

Kui Töive vöttis vastu Studsvik AB tegevdirektori, VD, koha teenindas
see asutus rootsi tuumajöujaamu teaduslik-tehnilise abiga. Poliitilise otsusega likvideerida järkjärgult tuumaenergia Rootsis vähenes Studs-viki osatähtsus ja Valitsus otsustas Studsvik AB sulgeda ja sellega säästa riigi väljaminekuid.

Töive ülesandeks sai likvideerimise teostamine. Tutvudes ettevötte eeldustega tekkis tal siiski uus möte: Miks mitte muuta StudsvikAB hoopis kasumit toovaks äriettevötteks müües selle teadmisi maailma-turul? Sellega oli ka vöimalik kasutada ära Studsviki tuhande, körge kompeten-siga teenistuja vöimeid. Alternatiiviks oli et need väga kvalifitseeritud inimesed jäävad ilma tööta.

Möeldud tehtud: Töivel önnestus veenda Rootsi valitsust seda vöima-lust proovida. Raamatu esimeses osas kirjeldab Töive protseduuri üksikasju. Esimeseks sammuks oli koos kaastöölistega läbi möelda koos-töövormid ja leida ettevötte köige tulutoovamad storid, ”rosinad”, mida saaks maail-maturul kohe müüma hakata. Need pandi käima ja juba esi-mesel aastal hakkas Studsvik raha teenima.

Tekkis positiivne vahekord VD ja kaastööliste vahel kus Töive juht-mötteks oli: luua usalduslik öhkkond kus köik teenistujad tunnevad end ühistes püüdlustes osalistena ja hinnatud kaastöölistena. Tulemuseks oli et Studsviki kaastöölised saavutasid motivatsiooni anda oma parima ja töstsid sellega ettevötte efektiivsust. Loodi soodne juhifilosoofia ja ette-vöttekultuur.Töive nägi et usaldus juhi ja kaastöölise vahel on otsustav. Mida vähem usaldust seda rohkem on vaja kulukat detail-juhtimist ja kontrolli. Vahekord üheltpoolt VD ja teiseltpoolt ettevötte nöukogude ja nende esimeeste vahel kujunes keerulisemaks. Nende vahekordade kirjel-dust vöib lugeda nagu pönevat thrillerit. Studsviki omanikud vaheldusid pidevalt ja igal ühel oli erinev vaade ettevötte organisatsiooni, suuna ja tegevuse kohta. Neid tuli nüüd Töivel koos-kölastada ja mööda laskmisi minimeerida. Studsviki omanikeks olid Töive kaheksa aasta jooksul Valit-sus, Riiklik ettevöte Vattenfall, Vattenfall Engineering AB ja Investeeri-misettevöte Atle AB.

Emaettevöttest Studsvik AB st sai tänu m s Töive panusele kontsern mis koosnes 11 st tütarettevöttest igalühel oma VD. Organisatsioon oli niisiis ”lame”, seega vähe bürokraatlik ja kergesti juhitav. Pääle selle oli Studsvik il ettevötteid USAs, mis andsid head kasumit. Maksis reegel: Iga sektor peab olema tasuv. Kontsernis ei tohi tösta kulusid ilma et need looksid vastavat sissetulekut.

Juba see fakt et Studsvik AB –l oli Töive ajal üheksa nöukogu ja selle
esimeest näitab kui keeruline oli tegevuse arendamine ja juhtimine.
Töive vöis siin kohata ka ilmselt ebasobivaid juhte. Paljudele oli nende
enda prestiiz ja positsioon olulisem kui ettevötte hea käekäik. Seda
nähes tekkisid konfliktid VD ga mis takistasid tööd.

Need kogemused panid Töivet kui teadusemeest mötlema juhtimise meetoditele ja analüüsima pöhjusi miks möned ettevötted saavutavad rohkem kui teised. Töive jöudis arusaamale et ettevötte hea käekäigu vöti on selle juhataja kvaliteet. Ta hakkas liigitama juhte kaheks pöhi-tüübiks: ”Rikkad juhid” ja ”vaesed ülemused”.

Rikas juht on iseeneses kindel ja küps inimene kes julgeb olla ”ta ise”.
Ta on visionaarne ja möistab seosesid. Oskab identifieerida, hinnata ja
käsitseda riske. Tal on vöime kaastundeks ja tal on seltskondlik kompe-tents.

Ta tunneb omaenda piiranguid ja on vöimeline neid tunnistama ja möönma et tema kaastööline vöib olla mönes asjas parem kui ta ise. Otsuse tegemisel on sihiks alati ettevöttele optimaalne lahendus ka siis kui idee tuleb mönelt kaastööliselt. Rikas juht röhutab et tema personali liikmed on ”kaastöölised” ja mitte ”alluvad.”

”Vaene ülemus” on eneses ebakindel inimene kes valvab kartilikult oma
positsiooni. On besserwisser, teeb personali endast olenevaks. Kasutab
vöimu et näidata kes määrab ja otsustab . Vöib isegi ähvardada s t kasutab ”anagement by fear”. Vaene ülemus ei vöi endale lubada suuremeelsust heldust. Tal pole midagi pakkuda. Ülemuseks nimetatakse inimest vormiliselt, juhiks olemist teenitakse välja kaastööliste kinnituse läbi.

Miks on möned ülemused vaesed? On see iseloomu küsimus vöi ainult
kogemuste puudumine? Loomulikult aitavad kogemused ja väljaöpe olu-korda parandada. Iseloomu on aga raskem muuta.

Vaesel ülemusel on raske ettevötet efektiivselt juhtida. Tal puudub vöime luua positiivne, turvaline ja usalduslik öhkkond. Sellel vöib olla saatuslik tagajaärg. On tehtud kindlaks et inimeste haiguste pöhjuseks on tihti ebameeldivad tööolud. Iga kolmas tunneb end tänapäeval tööl halvasti. Tulemuseks on mötlemapanev statistika: Rootsi riigi kulud haiguste töttu olid 2000 aastate alguses 125 miljardit krooni aastas, 245 000 inimest olid kodus haiged, nendest 113 000 pikaajaliselt. 531 000 inimest olid enneaegselt pensioneeritud. Need on alarmeerivad numbrid mis jättis ju jälje ka Rootsi valimiseelsele debatile möödunud sügisel.

Huvitav tähelepanek on et Studsvik AB enda tuhande teenistuja töölt
puudumine oli haruldane. See viitas ilmselt sellele et oli suudetud luua
inimestele meeldivad töötingimused ja öhkkond. Töive on kaugel otse-set enesekiitusest aga statistika räägib ju enda eest ise.

Vöime siis tödeda et ettevötte heale käekäigule/tulemusele s t hea kasum ja önnelikud/ terved kaastöölised on tarvis rikkaid juhte. Kuidas neid leida? Head juhid on defitsiitkaup ja juhtide väljaöpe seega keskne küsimus.

Tänapäeva rootsi ettevötted kulutavad sellele aastas kokku umbes
500 miljardit krooni.

Rootsi ülikoolide juhiväljaöppe kavadest selgub et köige rohkem röhku
pannakse teemadele nagu organisatsioon, majandus, tootekalkulatsioon
ja sarnased alad ja palju vähem tähelepanu saab vöime juhtida inimesi.
Ta jöuab järeldusele et nüüd on aeg panna rohkem röhku inimestele
ettevöttes ja kuidas koostöö vorme nendega parandada.

Töive Kivikas töstab oma tähelepanekutega esile inimese rolli ja kuidas firmakultuur seda möjutab.

Pärast Töive pensioneerimist 1997 kirjutati palju positiivset tema
panusest uue Studsvik AB ülesehitamisel. Siin möned hinnangud:

“Ta on positiivne jöud kes andis meile tagasi uhkuse ja eneskindluse tööl Studsvikis. Ta on töeline visionäär ja meile tundusid alguses tema ideed veidi liiga julged. Aga ta näitas et neid sai teostada. Nii sai ta terve perso-nali usalduse. Tal önnestus muuta juhtimisestiili Studsvikis nii et see läbis terve organisatsiooni. Tal oli vöime ära kasutada personaali parimad omadused.”

1995 anti Töivele PA-Forumi ”stick- ut- hakan-priset” motiiviga
et ”ta on eeskujuks teistele juhtidele”.

Samal ajal oli Studsvik AB Rootsi kolmas köige tulusam ettevöte.

Kuna Töivel önnestus selgitada inimfaktori tähtsust ettevötte
juhtimisel ja selliselt polnud üldiselt Rootsis varem asjale lähenetud
kerkib küsimus kas Töivel kui eestlasel oli juba ”kodunt kaasas”
arusaam selles suunas ja kuidas seda sel juhul seletada.

Allakirjutanu hüpotees on et eestlaste traditsioonides on sügavasti
juurdunud töökorraldus eesti taludes kus köik pere liikmed ja suuretes taludes sulased ja teenijad olid vördsed ja kaitsesid ühiselt talu huvisid. Valitses vastastikune usaldus ja lugupidamine. Puudus saksa paruni käitumine kus ülemus kamandas, käskis, ähvardas ja karistas. See ini-mesesse suhtumine vöis olla Töivel kodunt kaasas kui ta juhtis Studsviki. Minu arvates on siin köigil midagi tema ”eesti ettevötte-kultuurist” öppida.

Töive käsiraamat on suunatud rootsi turule aga sobiks kindlasti lugeda ka uuel areneval eesti ettevötlusel. Miks mitte rohkem ära kasutada inim-potentsiaali ja teha eesti ettevötted eriti efektiivseks? Kes tölgiks Töive raamatu eesti keelde?

Ivar Paljak
2001-02-01

Kommentera

Skriv en kommentar