Ledare behöver lära sig vad som motiverar människor – då kan de lyckas bättre, säger Tõive Kivikas, ledamot i IVA, och Peter Gärdenfors, kognitionsforskare och ledamot i KVA. Många agerar kontraproduktivt, tycker de. Här är deras råd.
Länk till artikeln: Jobbet_Du_3_2016 (M-version)
DU&JOBBET Nr 8/2015
Mycket i dagens debatt handlar om hållbarhet från miljösynpunkt. Men om vi inte bejakar vår kreativitet och har rätt ledarskap sker ingen utveckling alls, skriver Tõive Kivikas (IVA), Töres Theorell (KI) och Måns Collin (IVA).
Kreativitet föds ur en stimulerande och trygg arbetsmiljö. Dessvärre upplever majoriteten av de anställda, enligt många forskningsrapporter inte sin arbetsmiljö sådan. För hållbar utveckling krävs ett förändrat ledarskap jämfört med vad vi ofta ser idag.
Ett exempel: 1990 skulle det statligt ägda och förlusttyngda kärnteknikföretaget Studsvik stängas. Kärnkraften skulle avvecklas och bolaget behövdes inte längre. P g a allmänhetens utbredda motstånd mot kärnkraft hade bolaget dåligt rykte, och var för vissa t o m ett hatobjekt. Angreppen var många och aggressiva. Företagets försök att försvara sin verksamhet och kärnkraften förvärrade situationen.
Den negativa bilden påverkade naturligtvis de anställda. Några skämdes för sitt jobb, självförtroendet och förtroendet för företagsledningen var i botten. Som anställd är man även en del av samhället och många delade den allmänna oron.
En ny ledning tog över, som slutade försvara kärnkraften. Påhoppen utifrån minskade och man fick arbetsro. Verksamheten utvecklades till att bl a ta hand om visst radioaktivt avfall, något som man tidigare utan tanke på hållbarhet skjutit på framtiden. Därmed hade man bidragit till att lösa ett av de samhällsproblem som varit en orsak till allmänhetens kritiska syn på kärnkraften.
Attityden förändrades. Positiv uppmärksamhet och erkännande från allmänheten gjorde att man började känna sig stolt över sitt företag. Företagets och allmänhetens värderingar fungerade väl ihop. Studsvik började tjäna pengar, avvecklingen avbröts och 1 200 jobb räddades.
Ett negativt exempel är händelserna i Volkswagen, som profilerat sig som hållbart ansvarstagande med miljövänliga produkter. Att man fuskat säger något om företagsklimatet. Om man – som högsta ledningen hävdar – inget visste, kan det betyda att organisationen antagligen kände sig pressad när den inte kunde infria ledningens förväntningar och löste detta genom fusk. Uppenbarligen saknades den öppenhet och tillit i organisationen, som gör att man inte bara kan hantera medgång utan även motgångar och överraskningar. Om ledningen verkligen kände till fusket, hade man av ren girighet lurat sina kunder – något som aldrig visat sig vara hållbart. Företagets varumärke har skadats och tilltron till dess hållbara utveckling är ifrågasatt.
Vad hände i det lyckade exemplet Studsvik? Utifrån sett inte mycket, men inifrån ett helt nytt ledarskap. Företaget hade utvecklat en hållbar verksamhet. Ledningen stakade ut vägen framåt, visade förtroende för medarbetarna och gav dem möjlighet att utvecklas. De anställda såg mening med sitt arbete och blev motiverade. Kreativiteten ledde till att företaget blev långsiktigt hållbart och efter något år Sveriges tredje mest lönsamma företag.
Slutsats: Ledaskapsfrågan måste lyftas fram i debatten om vi skall nå målen för hållbar utveckling!
Tõive Kivikas (IVA) Töres Theorell (KI) Måns Collin (IVA)
STARTUPSTUDIE Publicerad 2015-03-23 16:05 av VA.se
Nya rön från en omfattande studie visar att det kan vara viktigare att rekrytera duktiga mentorer än att ragga riskkapital.
Framgångsrika Huffington Post, Tumblr och Shutterstock har alla en sak gemensamt. Grundarna har haft framgångsrika entreprenörer som mentorer.
Det visar den ideella organisationen Endeavors studie, där man har tittat på tusentals teknikbolag. Man har haft särskilt fokus på bolag i New York Citys tekniksektor, vilket var den snabbast växande tekniksektorn 2003-2013 och är idag den näst största teknikhubben i världen, enligt Endeavor.
Studien omfattar även intervjuer med nära 700 grundare.
Endeavor menar att världen behöver 500 miljoner nya jobb senast 2020 för att bekämpa den rådande arbetslösheten och skapa jobb för unga som ska in på arbetsmarknaden. Entreprenörer som får små och medelstora företag att växa kan bidra till att lösa krisen, enligt Endeavor.
Målet med studien var att reda på hur lokala techbolag har gått tillväga för att bli framgångsrika. Dess omfattning gör studien till världens största databas över entreprenörer, enligt Endeavor Insights direktör Rhett Morris.
Forskarteamet fann att gamla sanningar som att startup-bolag som inleds redan på college blir framgångsrika inte stämmer överens med verkligheten.
Teamet har också haft möjlighet att jämföra tech-bolag som drog igång samma år, i samma stad och i samma bransch.
Ett bolag sågs som ytterst framgångsrikt om det levde upp till minst ett av följande kriterier: stort köp eller exit på minst 100 miljoner dollar, främsta 10 procenten när det gäller att locka till sig kapital och främsta 10 procenten när det gäller antal anställda.
13 procent av företagen klarade minst ett kriterium – här är exempel just Huffington Post, Tumblr och Shutterstock, men även Gilt Group och MongoDB.
En närmaste granskning av bolag som klarade kraven visar att många hade starka personliga band till grundare av andra framgångsrika bolag – 33 procent av företagen som har lyckats bäst har använt sig av mentorer.
Samma mönster syns även utanför New York.
När Apple-grundaren Steve Jobs dog kommenterade Facebook-grundaren Mark Zuckerberg att han varit en ovärderlig mentor. Dropbox-grundarna, Drew Houston och Arash Ferdow, har haft de framgångsrika entreprenörerna Ali och Hadi Partovi som mentorer.
Endeavour har hjälpt över 1 000 entreprenörer för snabbväxande bolag i över 20 länder. Här handlar det inte bara om att koppla samman grundarna med investerare, utan också att skapa just mentorskapsprogram.
Rhett Morris ser tre viktiga saker att tänka på när det gäller just mentorskap.
1. Det räcker inte bara med att ha mentorskap, utan man måste ha en mentor som vet som krävs för att bli bäst om man själv vill bli det.
2. Ett gott mentorskap kräver kontinuitet. De mest framgångsrika bolagen träffade sina mentorer minst tre gånger och hade byggt upp en relation med en kontinuerlig kontakt.
3. De allra bästa mentorerna fokuserar på företagets mest affärskritiska frågor – de är ofta upptagna själva och hinner inte fokusera på så mycket annat i sitt mentorskap.
Business ?November 29, 2014
There are numerous books being written right now that are striving to answer the question of what makes a good leader. There is not much argument that leaders possess various characteristics, skills, and abilities that make them stand out as a leader. And, there is much agreement that in different situations an effective leader will use different approaches to get the desired result. There are three things about leadership, regardless of the situation, position, or role that are universal. As you explore these leadership characteristics, think about the leadership in your organization and what the development opportunities are for them.
The first characteristic is a leader gets results. At the end of the day, the bottom line is did the job get done or not. The leader is the one that gets the job done. A leader is not stopped by circumstances or other things beyond their control. The take what they are dealt and make it happen. In going about getting the results the leader is confident that the result will be achieved. A few years ago, a professional basketball coach was interviewed just before going into the locker room for half time. His team had played a miserable first half and was down by 28 points. The coach said his team had not played as well as they were capable of playing and that he was going to discuss this in the locker room. To close the interview he said that his team was going to come back and win this game. And his team did! The leader never doubts, even when things are not going well.
The second thing a leader does is get results through people. A leader recognizes that a major goal cannot be achieved through the efforts of one person. While the leader is a hard worker, the leader is also able to inspire others to work hard too. The leader has the ability to establish a direction and engage others in going in that direction. Dwight Eisenhower said: “Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it.” This quality of a leader is one of the most important. A person seeking to be a leader needs to constantly develop this skill.
Lastly, a leader makes the difference. In other words, what got done would not have gotten done had the leader not been there. Achieving goals and results is not an accident. Results only show up when the leader shows up. You can have a tremendous amount of talent on the team, but if you don’t have the leadership, the talent will not come together to hit a target.
In summary, many skills and attributes make a leader. All of the attributes and skills are inside of the three things I have outlined above. The real point to get from this is that leaders are not born. They are developed. So if your organization or team is not achieving the result you want, look at the leadership and determine what is missing from the leader’s toolbox and help them develop the skills they need to succeed.
By Austin Becker
Easy to say but tell me how to do it!
Tõive
.
?