I The Wall Street Journal 29 juni 2016 beskrivs Hugh Welsh, VD för Royal DSM, arbetssituation med över 100 underställda direktrapporterande medarbetare. Hans almanacka är så sprängfylld med möten att även lördagarna ofta måste tas i anspråk.

Welsh säger att han är helt utmattad och kan bara inte vara på alla de olika platser samtidigt. Då han kommer till jobbet på morgonen står redan en lång kö av medarbetare vid dörren.

Många chefer känner igen sin arbetssituation från Hugh Welsh nu då många företag plattar ut sina  organisationer för att dra ner personalkostnaderna genom att ta bort chefsnivåer.

I praktiken innebär det att en chef som tidigare hade säg 10 medarbetande som rapporterade till honom plötsligt får 50 direktrapporterande. Om ledningen av organisationen bygger på övervakning och kontroll innebär det att chefens arbetsuppgifter ökar med 400 %. Att detta leder till en ohållbar situation för chefen med överbelastning och ständig tidsbrist är uppenbart. Det han hinner med är det  mest angelägna där kriserna är som störst. De mer strategiska och långsiktigare uppgifterna finns det inte tid till vilket medför att mycket av utvecklingsarbetet blir bortprioriterat. Konsekvenserna för företaget på sikt är uppenbara.

För att platta organisationer skall fungera måste ledarskapet byggas på samförstånd och förtroende mellan ledning och medarbetarna. Medarbetarna måste vara betydligt mer självgående än vad de ofta får vara i organisationer som leds via övervakning och kontroll. Ju mer förtroende och samsyn desto mindre är behovet av kontroll. Om man inte förstår vad en platt organisation förutsätter för att fungera och trots detta inför en platt organisation får man problem. Kostnadsbesparingen äts snabbt upp av ineffektivitet och lägre produktivitet och det strategiska framåtsyftande arbetet hinns inte med.

En chef som känner osäkerhet i sitt jobb är orolig och rädd och söker trygghet i övervakning och ofta detaljerad sifferkontroll. Han vågar inte lätta på kontrollen eftersom det är hans enda mätinstrument för att ha grepp om och följa upp verksamheten.

Platta organisationer förutsätter en chef som är trygg i sig själv och som kan bygga upp ett samförstånd med medarbetarna så att alla vet vad som skall göras. Han vågar lita på sina medarbetare och behöver inte övervaka och kontrollera i detalj. Då chefen visar förtroende för sina medarbetare visar medarbetarna förtroende tillbaka för sin chef och ett ömsesidigt förtroende uppstår. Medarbetarna känner trygghet blir mer eller mindre självgående och vågar pröva även nya uppslag. Många blir förvånade övre vad de kan prestera och hur duktiga de egentlige är något som det inte finns plats i en övervakande, detaljstyrd kontrollorganisation. Medarbetarna känner motivation och blir engagerade. Lönsamheten stiger och förtaget utvecklas.

Kommentera

Ledare behöver lära sig vad som motiverar människor – då kan de lyckas bättre, säger Tõive Kivikas, ledamot i IVA, och Peter Gärdenfors, kognitionsforskare och ledamot i KVA. Många agerar kontraproduktivt, tycker de. Här är deras råd.

Länk till artikeln:  Jobbet_Du_3_2016 (M-version)

Kommentera

DU&JOBBET Nr 8/2015

Mycket i dagens debatt handlar om hållbarhet från miljösynpunkt. Men om vi inte bejakar vår kreativitet och har rätt ledarskap sker ingen utveckling alls, skriver Tõive Kivikas (IVA), Töres Theorell (KI) och Måns Collin (IVA).

Kreativitet föds ur en stimulerande och trygg arbetsmiljö. Dessvärre upplever majoriteten av de anställda, enligt många forskningsrapporter inte sin arbetsmiljö sådan. För hållbar utveckling krävs ett förändrat ledarskap jämfört med vad vi ofta ser idag.

Ett exempel: 1990 skulle det statligt ägda och förlusttyngda kärnteknikföretaget Studsvik stängas. Kärnkraften skulle avvecklas och bolaget behövdes inte längre. P g a allmänhetens utbredda motstånd mot kärnkraft hade bolaget dåligt rykte, och var för vissa t o m ett hatobjekt. Angreppen var många och aggressiva. Företagets försök att försvara sin verksamhet och kärnkraften förvärrade situationen.
Den negativa bilden påverkade naturligtvis de anställda. Några skämdes för sitt jobb, självförtroendet och förtroendet för företagsledningen var i botten. Som anställd är man även en del av samhället och många delade den allmänna oron.

En ny ledning tog över, som slutade försvara kärnkraften. Påhoppen utifrån minskade och man fick arbetsro. Verksamheten utvecklades till att bl a ta hand om visst radioaktivt avfall, något som man tidigare utan tanke på hållbarhet skjutit på framtiden. Därmed hade man bidragit till att lösa ett av de samhällsproblem som varit en orsak till allmänhetens kritiska syn på kärnkraften.

Attityden förändrades. Positiv uppmärksamhet och erkännande från allmänheten gjorde att man började känna sig stolt över sitt företag. Företagets och allmänhetens värderingar fungerade väl ihop. Studsvik började tjäna pengar, avvecklingen avbröts och 1 200 jobb räddades.

Ett negativt exempel är händelserna i Volkswagen, som profilerat sig som hållbart ansvarstagande med miljövänliga produkter. Att man fuskat säger något om företagsklimatet. Om man – som högsta ledningen hävdar – inget visste, kan det betyda att organisationen antagligen kände sig pressad när den inte kunde infria ledningens förväntningar och löste detta genom fusk. Uppenbarligen saknades den öppenhet och tillit i organisationen, som gör att man inte bara kan hantera medgång utan även motgångar och överraskningar. Om ledningen verkligen kände till fusket, hade man av ren girighet lurat sina kunder – något som aldrig visat sig vara hållbart. Företagets varumärke har skadats och tilltron till dess hållbara utveckling är ifrågasatt.

Vad hände i det lyckade exemplet Studsvik? Utifrån sett inte mycket, men inifrån ett helt nytt ledarskap. Företaget hade utvecklat en hållbar verksamhet. Ledningen stakade ut vägen framåt, visade förtroende för medarbetarna och gav dem möjlighet att utvecklas. De anställda såg mening med sitt arbete och blev motiverade. Kreativiteten ledde till att företaget blev långsiktigt hållbart och efter något år Sveriges tredje mest lönsamma företag.

Slutsats: Ledaskapsfrågan måste lyftas fram i debatten om vi skall nå målen för hållbar utveckling!

Tõive Kivikas (IVA) Töres Theorell (KI) Måns Collin (IVA)

Kommentera

STARTUPSTUDIE Publicerad 2015-03-23 16:05 av VA.se

Nya rön från en omfattande studie visar att det kan vara viktigare att rekrytera duktiga mentorer än att ragga riskkapital.
Framgångsrika Huffington Post, Tumblr och Shutterstock har alla en sak gemensamt. Grundarna har haft framgångsrika entreprenörer som mentorer.

Det visar den ideella organisationen Endeavors studie, där man har tittat på tusentals teknikbolag. Man har haft särskilt fokus på bolag i New York Citys tekniksektor, vilket var den snabbast växande tekniksektorn 2003-2013 och är idag den näst största teknikhubben i världen, enligt Endeavor.

Studien omfattar även intervjuer med nära 700 grundare.

Endeavor menar att världen behöver 500 miljoner nya jobb senast 2020 för att bekämpa den rådande arbetslösheten och skapa jobb för unga som ska in på arbetsmarknaden. Entreprenörer som får små och medelstora företag att växa kan bidra till att lösa krisen, enligt Endeavor.

Målet med studien var att reda på hur lokala techbolag har gått tillväga för att bli framgångsrika. Dess omfattning gör studien till världens största databas över entreprenörer, enligt Endeavor Insights direktör Rhett Morris.

Forskarteamet fann att gamla sanningar som att startup-bolag som inleds redan på college blir framgångsrika inte stämmer överens med verkligheten.

Teamet har också haft möjlighet att jämföra tech-bolag som drog igång samma år, i samma stad och i samma bransch.

Ett bolag sågs som ytterst framgångsrikt om det levde upp till minst ett av följande kriterier: stort köp eller exit på minst 100 miljoner dollar, främsta 10 procenten när det gäller att locka till sig kapital och främsta 10 procenten när det gäller antal anställda.
13 procent av företagen klarade minst ett kriterium – här är exempel just Huffington Post, Tumblr och Shutterstock, men även Gilt Group och MongoDB.

En närmaste granskning av bolag som klarade kraven visar att många hade starka personliga band till grundare av andra framgångsrika bolag – 33 procent av företagen som har lyckats bäst har använt sig av mentorer.

Samma mönster syns även utanför New York.

När Apple-grundaren Steve Jobs dog kommenterade Facebook-grundaren Mark Zuckerberg att han varit en ovärderlig mentor. Dropbox-grundarna, Drew Houston och Arash Ferdow, har haft de framgångsrika entreprenörerna Ali och Hadi Partovi som mentorer.

Endeavour har hjälpt över 1 000 entreprenörer för snabbväxande bolag i över 20 länder. Här handlar det inte bara om att koppla samman grundarna med investerare, utan också att skapa just mentorskapsprogram.
Rhett Morris ser tre viktiga saker att tänka på när det gäller just mentorskap.

1. Det räcker inte bara med att ha mentorskap, utan man måste ha en mentor som vet som krävs för att bli bäst om man själv vill bli det.

2. Ett gott mentorskap kräver kontinuitet. De mest framgångsrika bolagen träffade sina mentorer minst tre gånger och hade byggt upp en relation med en kontinuerlig kontakt.

3. De allra bästa mentorerna fokuserar på företagets mest affärskritiska frågor – de är ofta upptagna själva och hinner inte fokusera på så mycket annat i sitt mentorskap.

Kommentera