Läs mer om denna artikel »

Kommentera

http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=83&artikel=4328185

Det är dags att sluta slösa pengar på dyra chefsutbildningar. Chefer har endast en begränsad möjlighet att påverka arbetsklimatet.

Det hävdas i en ny doktorsavhandling från Lunds Universitet. Reporter är Jens Ericson/Ekot. 2011-02-03.\ Forskaren Johan Bertlett menar att chefer endast har en begränsad möjlighet att påverka arbetsklimatet.
– Den traditionella synen på chef- och ledarskapsutbildningar är någonting som cheferna får gå på och som exkluderar de anställda, säger Johan Berlett.
Studien visar att chefer utbildas och får bättre förutsättningar att klara sina jobb, men det innebär inte att chefsutbildningarna automatiskt leder till en bättre förståelse mellan chef och anställd.
– Det här vanliga perspektivet, att man tar alla mellanchefer som får åka tillsammans på en chefsutbildning är det vanliga sättet. Så utbildar man bara chefssidan i att interagera och samarbeta men man utbildar inte den andra, säger Johan Bertlett.
Han har bland 200 anställda på flygplatsen Arlanda tittat på olika faktorer som påverkar arbetsklimatet på arbetsplatsen.
Dels handlar det om medarbetarnas beteende, hur cheferna beter sig och hur samspelet mellan chef och anställda fungerar och det var en faktor som stack ut som den enskilt viktigaste.
– Den viktigaste parametern för ett gott arbetsklimat var att där fanns samstämmighet mellan cheferna och de anställda, säger Johan Bertlett.
Enkelt uttryckt kan man säga att med samsyn menas att både anställd och chef är väl medvetna om varandras kunskaper och erfarenheter och om hur arbetsuppgifterna ska utföras.
Just hur samverkan och samsyn fungerar mellan chefer och anställda har inte studerats så mycket, men Johan Bertlett hoppas nu att man kan gå vidare och studera hur samverkan på arbetsplatsen påverkar till exempel produktivitet, lönsamhet och sjukfrånvaro.
– Kan man då peka på att det finns tydliga fördelar för ett företag att fokusera eller satsa mer på det här perspektivet så är min förhoppning att det kan gå från forskning till att man de facto utbildar och utvecklar sin personal och sina chefer utifrån det här perspektivet i stället. Med förhoppning att det då ska gagna både arbetsklimatet och företaget rent ekonomiskt, säger Johan Bertlett.

Kommentar:

 Jag håller med om att chefsutbildningar med alla de senaste modellerna inte alltid leder till att chefer bli bättre på att leda personalen d.v.s. sina medarbetare och utveckla organisationen. Däremot kan jag inte hålla med forskaren om att chefen inte kan påverka arbetsklimatet. Det är ju det som är chefens viktigaste uppgift och nyckeln till framgång i chefsupp-draget. Här slår han verkligen in öppna dörrar.  Har man efter en chefskurs inte förstått sin roll som ledare för sina medarbetare är det enligt min uppfattning fel på kursdeltagaren, kursen eller kursupp-handlingen. Att basera så kategoriska och generella uttalanden om ledarskap och chefsutbildningar som forskaren gör med referens till endast 200 medarbetare i ett enda företag tycker jag är lite vårdslöst. Snarare borde han ha ställt sig frågan varför cheferna just i detta företag inte tycks kunna påverka arbetsklimatet eller företagskulturen. Det är alltid någon eller något som präglar kulturen, inget företag är kultur-löst. Samtidigt håller jag med honom om att forskarna borde ägna sig mer åt ledarskap vad avser ledning av människor än vad fallet tycks vara idag. Den intresserad ber jag att få hänvisa till min bok  ”Det du vill men inte vågar” där jag redovisar vad jag tycker och skriver om ledarskap och företagsklimat baserad på praktiska egna erfarenheter som ledare.

Töive Kivikas

Kommentera

Författare: Henrik Blomgren 

Min egen bild av Töives bok, inklusive mina reflektioner efter att med stor behållning ha läst den, är följande:

– Först något om formen i sig. Den är läsvärd, dessutom välskriven osv. Och. Den i sig är också lite ovanlig i den meningen att det (trots att man kan önska mer av det) sällan sker att personer med ledande befattningar i näringslivet beskriver sin egen bild av ledarskapet. Många av oss (t ex akademiker) tillskriver annars gärna ledarskapet ”massa ting”. Kort sagt: vi andra ser det gärna utifrån (vilket iofs är viktigt). Men här har Töive beskrivet en historia, ifrån sin horisont sett. Och det i sig menar jag både är ovanligt – och önskvärt.

Bara mer sånt i sig vill jag alltså ge en uppmaning om mera av.

– Samtidigt bör sägas att trots att Töive just ger en sådan beskrivning har han ju en osedvanligt intressant förmåga att se sig själv ”delvis utifrån”. Exemplevis reflekterar han i boken ganska öppet om sin egen roll i historien över tid.

För att ta en analogi: Björn Borg hade nog många goda tennisförmågor. Men han hade nog samtidigt lite svårt att beskriva dem själv och klä det han gjorde i ord. Bergelin som var hans tränare var nog inte alls lika bra tennisspelare själv, men troligen betydligt bättre på att klä sådant som Björn gjorde.

Och detta blev nog en väldigt god symbios över tid.

Många gånger behöver man hjälp att se sig själv utifrån – och då kan andra personer behövas.

Här tror jag vi har en ovanlig sak i det att Töive både verkar vara Björn och Bergelin, delvis i en och samma person.

Tack – bara för det. 😉

 Berättelsen i boken är sedan intressant i sig. Den illustrerar t ex att ”många av oss som ser på ledarskapet utifrån” lätt glömmer bort ledarens egen ”vardag”. Att tex jobba med så många olika styrelser som Töive gjort över tid, torde ha varit utmanande i sig. Man kan undra: hur mycket av detta såg den egna organisationen? Hur mycket av hans egen vånda att ”sitta emellan” går att beskriva och fånga i ord? Hur upplevde han den saken själv ”egentligen”?

Här blir jag nyfiken på en ny bok från hans sida.  😉

 Den senare delen av boken är sedan något som fått mig att tänka på Töive som person (jag känner honom en del, men inte så väldigt väl om jag skall vara ärlig). Han talar om ”att våga”. Tex att ”våga vara sig själv”.

Jag tror han har en mycket stor poäng där.

 Men det som fick mig att fundera var ”vad fick Töive att själv våga”. Kort sagt: vart fick han sin grundmurade tro på människans möjligheter ifrån egentligen. Den är ju faktiskt inte, framför allt om man tittar omkring sig på olika organisationer, alldeles självklar (även om det kan låta så).

Han måste ha fått dem mycket tidigt i livet är min gissning (mången gång tror jag att mycket ”djupa ting”) sätter sig i oss alla just tidigt i livet. Kort sagt: det är då vi blir grundtrygga, eller tex inte. Osv.

 Av detta skäl tog jag mig också, efter att ha läst boken, ”friheten och nyfikenheten” att bjuda Töive på lunch för någon månad sedan. I grunden var jag alltså intresserad av att försöka spåra fragment i hans egen historia som kan ha bidragit till hans grundsyn. Men det fanns mera. Jag ville kort sagt: höra hans egna bilder av även sådant.

 Vi kom att tala om allt möjligt. Och inte minst om hans bakgrund i från sitt gamla hemland Estland. Redan där någonstans, tyckte jag mig kunna se fragment i sådant som byggt hans grundperson. Han föräldrar, släkt, sin egen utbildning osv.

 Det jag därmed kommit att tänka på allt mer sedan dess (och som jag verkligen måste tacka för) är detta med att om vi nu antar att ”förmågan att våga” är central i ledarskapet, och om vi därefter antar att ”denna förmåga är kopplat till grundtrygghet”, och om vi därefter antar att den grundtryggheten ”i alla fall delvis formas tidigt i livet” – ja då torde väl en slutsats kunna vara att ”ledarskapsträning sker redan i väldigt unga år”.

 Kort sagt: för det framtida ledarskapet spelar sådant som ”föräldrarskap, bra grundskola, tidiga kritiska upplevelser i livet osv osv” en i många stycken större roll för utvecklingen av ledarskap än vi kanske tänker på ibland.

 Det är ju så lätt att snubbla på tanken: som ny chef bör man gå ”kurs”. Och sedan skall ledarskapet ”var utvecklat”.

Eller?

 Måhända finns det goda skäl för sånt (vilket jag nog för egen räkning också menar att det gör).

Men: glöm inte det ”andra”.

 Töive: tack. Boken är bättre än jag tror att du tror själv. 😉

 Henrik Blomgren

Institutionen för Industriell Ekonomi och Organisation, KTH

E-post: henrik.blomgren@indek.kth.se

Kommentera

Att vara världsledande innebär att tillhöra det yttersta toppskiktet d.v.s. vara en av de absolut bästa i världen.

Att uppfattas som världsledande inom forskning är det finaste erkännande en forskare kan få. Han eller hon tillhör då den yttersta forskareliten som bedriver banbrytande forskning som på ett avgörande sätt vidgar och/eller fördjupar vårt kunnande.

Analogt har en världsledande ledare inom företag, samhällsorganisationer eller politiken skapat stora ekonomiska och/eller betydande samhälleliga värden. Ledaren har visat mod och förmåga att även i svåra och avgörande situationer kunna utöva framsynt och visionärt ledarskap och nå resultat som haft avgörande betydelse för att skapa uthålligt välstånd och ökad livskvalitet.

Världsledande personer presterar något som endast ett ytterst fåtal kan åstadkomma och är beundrade och högt aktade personer i samhället.

Om vi nu skulle titta på de egentliga och formella världsledande ledarna, de ledare som idag leder världen antingen som nationella politiska ledare eller ledare för organisationer med uppgift att lösa världens problem och kriser. Vad kan man säga om deras prestationer? Åstadkommer de vad vi förväntar oss av världsledande ledarskap? Är de på toppnivå? Nu kan någon naturligtvis hävda att det som världens ledare presterar är ledarskap på toppnivå då de ju är världens ledare på toppnivå. Men det löser inte våra problem. Problemet är ju att de inte klarade sin uppgift så som FN:s klimatmöte i Köpenhamn visade. Mötet blev som de själva bekräftade ett misslyckande. Som bekant finns det forskare som har avvikande uppfattningar om klimathotet vilket inte beaktades än mindre utvärderades. Att misslyckas efter all den omfattande förberedelse och planering som föregick mötet i en som de bedömde för världen avgörande ödesfråga som klimatfrågan uppfattas är både oroande och oacceptabelt. Och vad kan vi förvänta oss då de måste ta tag i de egentliga hoten som världen står inför nämligen överbefolkningen med bl a fattigdomen som följd?

Känner vi tillförsikt? Eller?

Om ledarskapet inte fungerar och inte klarar av sin uppgift måste det förändras. Om t ex VD:n i ett företag inte levererar byter styrelsen ut VD:n. Och om hela företagets framtida existens står på spel, för att göra en jämförelse med världens klimat- eller överbefolkningsfråga, och varken VD eller styrelse förmår göra något åt det måste både VD och styrelse ersättas.

Men innan man gör något måste man klara ut vad som brister och varför man inte klarar sin uppgift. Det är först då man vet vad som måste åtgärdas och hur det nya skall se ut.

Vid två världskriser har man nödgats förändra världens ledarskap. Efter första världskriget då Nationernas Förbund (NF) bildades och efter andra världskriget då man kunde konstatera att NF inte förmådde klara sin uppgift och förhindra utbrottet av andra världskriget vilket ledde till att Förenta Nationerna (FN) bildades. Är inte FN:s hantering av klimathotet, som egentligen är en än större ödesfråga för världen än de två världskrigen tecken på att världssamfundet inte klarar sin uppgift att leda världen?

Den första frågan blir naturligtvis om FN kan och skall vara världens ledarskapsorgan i framtiden? Det som klart kommit till uttryck i Köpenhamn är att ingen eller ev. ett ytterst litet fåtal av representanterna för de nationer som FN består av företräder världens intresse utan endast sitt land intresse. Man är där för att bevaka sitt land intresse och speciellt för de mindre länderna har FN kunnat erbjuda ett forum där man kan göra sin röst hörd ute i världen. För de största länderna som utgör de permanenta medlemmarna i säkerhetsrådet är det egna landets intresse t o m garanterat via vetorätt. En annan omständighet som kan visa sig vara en än större brist i framtiden är att FN som till sin struktur är en federation i princip inte har någon faktisk makt, utan bygger sin makt på att påverka genom lojalitet och värderingar. Makten delas mellan FN:s medlemmar och FN:s ledningsorganisation, staben med generarsekreteraren i spetsen. Detta innebär att ledda (medlemsländerna) och ledare (generalsekreteraren) påverkar varandra, då de ledda också är ledarens ledare. Att då som ledare för FN söka genomföra något som går stick i stäv mot någon medlems dvs. något lands intresse, som i sin tur utgör en del i ledningen för FN:s ledare kan inte vara lätt som klart kom till uttryck i Köpenhamn. ”Det är så världen ser ut” var ju Fredrik Reinfeldts kommentar till varför man inte nådde fram i Köpenhamn.

Om FN skall kunna axla världens ledarroll och kunna hantera världens framtida ödesfrågor är det uppbenbart att FN måste omorganiseras och även ges formella maktmedel. Om FN, även omorganiserad, inte kommer att klara av att hantera framtidshoten, hur skall då världens framtida ledning och ledningsorgan se ut?

Det är hög tid att vi tar tag i dessa frågor. Ju längre vi väntar desto svårare blir det att hantera framtidens hot, hot som vi själv skapar. Att kunna enas, utforma och etablera världens framtida ledarskap är den egentliga och allomgripande ödesuppgiften vi världsmedborgare står inför, en uppgift som vi själva bestämmer över hur den skall lösas. Om vi inte lyckas vet vi vad som väntar oss

Kommentera