DU&JOBBET Nr 8/2015

Mycket i dagens debatt handlar om hållbarhet från miljösynpunkt. Men om vi inte bejakar vår kreativitet och har rätt ledarskap sker ingen utveckling alls, skriver Tõive Kivikas (IVA), Töres Theorell (KI) och Måns Collin (IVA).

Kreativitet föds ur en stimulerande och trygg arbetsmiljö. Dessvärre upplever majoriteten av de anställda, enligt många forskningsrapporter inte sin arbetsmiljö sådan. För hållbar utveckling krävs ett förändrat ledarskap jämfört med vad vi ofta ser idag.

Ett exempel: 1990 skulle det statligt ägda och förlusttyngda kärnteknikföretaget Studsvik stängas. Kärnkraften skulle avvecklas och bolaget behövdes inte längre. P g a allmänhetens utbredda motstånd mot kärnkraft hade bolaget dåligt rykte, och var för vissa t o m ett hatobjekt. Angreppen var många och aggressiva. Företagets försök att försvara sin verksamhet och kärnkraften förvärrade situationen.
Den negativa bilden påverkade naturligtvis de anställda. Några skämdes för sitt jobb, självförtroendet och förtroendet för företagsledningen var i botten. Som anställd är man även en del av samhället och många delade den allmänna oron.

En ny ledning tog över, som slutade försvara kärnkraften. Påhoppen utifrån minskade och man fick arbetsro. Verksamheten utvecklades till att bl a ta hand om visst radioaktivt avfall, något som man tidigare utan tanke på hållbarhet skjutit på framtiden. Därmed hade man bidragit till att lösa ett av de samhällsproblem som varit en orsak till allmänhetens kritiska syn på kärnkraften.

Attityden förändrades. Positiv uppmärksamhet och erkännande från allmänheten gjorde att man började känna sig stolt över sitt företag. Företagets och allmänhetens värderingar fungerade väl ihop. Studsvik började tjäna pengar, avvecklingen avbröts och 1 200 jobb räddades.

Ett negativt exempel är händelserna i Volkswagen, som profilerat sig som hållbart ansvarstagande med miljövänliga produkter. Att man fuskat säger något om företagsklimatet. Om man – som högsta ledningen hävdar – inget visste, kan det betyda att organisationen antagligen kände sig pressad när den inte kunde infria ledningens förväntningar och löste detta genom fusk. Uppenbarligen saknades den öppenhet och tillit i organisationen, som gör att man inte bara kan hantera medgång utan även motgångar och överraskningar. Om ledningen verkligen kände till fusket, hade man av ren girighet lurat sina kunder – något som aldrig visat sig vara hållbart. Företagets varumärke har skadats och tilltron till dess hållbara utveckling är ifrågasatt.

Vad hände i det lyckade exemplet Studsvik? Utifrån sett inte mycket, men inifrån ett helt nytt ledarskap. Företaget hade utvecklat en hållbar verksamhet. Ledningen stakade ut vägen framåt, visade förtroende för medarbetarna och gav dem möjlighet att utvecklas. De anställda såg mening med sitt arbete och blev motiverade. Kreativiteten ledde till att företaget blev långsiktigt hållbart och efter något år Sveriges tredje mest lönsamma företag.

Slutsats: Ledaskapsfrågan måste lyftas fram i debatten om vi skall nå målen för hållbar utveckling!

Tõive Kivikas (IVA) Töres Theorell (KI) Måns Collin (IVA)

Kommentera