Det var intressant och lärorikt att läsa din bok. Det måste ha varit en svår och grannlaga uppgift att i efterhand välja ut och formulera dina tankar kring de intensiva åren i Studsvik. Genomgående har du ändå med tydlighet beskrivit det som fler vd:ar med dig säkert kan intyga, nämligen den att arbetet i styrelsen och styrelseordförandes kompetens och beteende är skiftande och långt ifrån alltid till gagn för företaget, dess kunder och anställda. Det gör vd-jobbet till ett mer politiskt uppdrag än vad kanske många inser.

Nåväl, jag har läst boken med de allra senaste rönen inom motivforskningen i åtanke, och det finns många tecken på att din ledarfilosofi i hög grad överensstämmer med de mönster som vi idag hittar i gruppen ”superior performers” bland ledare. Intressant är att det under 1990-talet skedde en tydlig förändring i de underliggande tankemönstren: från ”Imperial Power” till ”InterActive Power”.

Under 1970-80 talen var nämligen Imperial Power dominanta ledare i klar majoritet i gruppen ”superior performers”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence (source of power) är ”self”, medan målet för influence (target for power) är ”others”.

Dominansen i superior-gruppen skiftade under 1990-talet, och har blivit än mer dominerande under 2000-talet, till ”InterActive Power”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence är ”Self and others” och målet likaså. Deras tankar rör sig relativt mycket oftare kring: Mutuality, Paradox, Complexity, Work Foucs (purpose, pride and planning), samt Return of Authority.

Professor David Burnham, Burnham Rosen Group (Boston), har kunnat visa stark korrelation mellan dessa underliggande/omedvetna tankemönster och det resultat som ledaren åstadkommer.

Du återkommer ju ofta i din beskrivning av hur du tillsammans med dina medarbetare formulerade det verkliga syftet med arbetet på Studsvik. Ett exempel av många är sidan 134 som handlar om såväl Mutuality som Work Focus.

På sidan 94 tillstår du att ”du inte vet…” vilket är ett evidence för tankar kring Paradox. Return of Authority handlar om att ge medarbetare mandat att fatta egna beslut – och att ta ansvar för dessa, vilket du också beskriver på flera ställen i boken.

Mycket talar för att du, i dina undermedvetna tankemönster, har mycket av det som har visat sig vara kännetecknet för framgångsrika ledare idag. Kanske är dina svårigheter med vissa av dina styrelseordförande uttryck för att DERAS tankemönster fortfarande var kvar i de gamla mönster som fungerade bra fram till slutet av 1980-talet. Det är gissningar från min sida, för det enda säkra sättet att kartlägga de undermedvetna tankarna är att göra ett test. David Burnhams forskning bygger just på en modern variant av ett sådan test, som tidigare hette TAT Thematic Apperception Test, men som numera kallas EoI Excercise of Imagniation. Det är bara genom ett sådant test i kombination med en djupintervju som man säkert kan avgöra en människas underliggande ”motives” .

Min slutsats är att mycket talar för att du under 1990-talet låg i framkanten, tankemässigt, i det som senare skulle visa sig vara en mer generell nyckel till superior performing leaders.

Med vänlig hälsning,

Anders Kinding

Senior Consultant

Positively Group

The Science of Building Superior Performance

Associated with Burnham Rosen Group, SMS Situation Management Systems, Wilson Learning & Persona Global

Det var intressant och lärorikt att läsa din bok. Det måste ha varit en svår och grannlaga uppgift att i efterhand välja ut och formulera dina tankar kring de intensiva åren i Studsvik. Genomgående har du ändå med tydlighet beskrivit det som fler vd:ar med dig säkert kan intyga, nämligen den att arbetet i styrelsen och styrelseordförandes kompetens och beteende är skiftande och långt ifrån alltid till gagn för företaget, dess kunder och anställda. Det gör vd-jobbet till ett mer politiskt uppdrag än vad kanske många inser.

Nåväl, jag har läst boken med de allra senaste rönen inom motivforskningen i åtanke, och det finns många tecken på att din ledarfilosofi i hög grad överensstämmer med de mönster som vi idag hittar i gruppen ”superior performers” bland ledare. Intressant är att det under 1990-talet skedde en tydlig förändring i de underliggande tankemönstren: från ”Imperial Power” till ”InterActive Power”. Under 1970-80 talen var nämligen Imperial Power dominanta ledare i klar majoritet i gruppen ”superior performers”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence (source of power) är ”self”, medan målet för influence (target for power) är ”others”. Dominansen i superior-gruppen skiftade under 1990-talet, och har blivit än mer dominerande under 2000-talet, till ”InterActive Power”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence är ”Self and others” och målet likaså. Deras tankar rör sig relativt mycket oftare kring: Mutuality, Paradox, Complexity, Work Foucs (purpose, pride and planning), samt Return of Authority.

Professor David Burnham, Burnham Rosen Group (Boston), har kunnat visa stark korrelation mellan dessa underliggande/omedvetna tankemönster och det resultat som ledaren åstadkommer.

Du återkommer ju ofta i din beskrivning av hur du tillsammans med dina medarbetare formulerade det verkliga syftet med arbetet på Studsvik. Ett exempel av många är sidan 134 som handlar om såväl Mutuality som Work Focus. På sidan 94 tillstår du att ”du inte vet…” vilket är ett evidence för tankar kring Paradox. Return of Authority handlar om att ge medarbetare mandat att fatta egna beslut – och att ta ansvar för dessa, vilket du också beskriver på flera ställen i boken.

Mycket talar för att du, i dina undermedvetna tankemönster, har mycket av det som har visat sig vara kännetecknet för framgångsrika ledare idag. Kanske är dina svårigheter med vissa av dina styrelseordförande uttryck för att DERAS tankemönster fortfarande var kvar i de gamla mönster som fungerade bra fram till slutet av 1980-talet. Det är gissningar från min sida, för det enda säkra sättet att kartlägga de undermedvetna tankarna är att göra ett test. David Burnhams forskning bygger just på en modern variant av ett sådan test, som tidigare hette TAT Thematic Apperception Test, men som numera kallas EoI Excercise of Imagniation. Det är bara genom ett sådant test i kombination med en djupintervju som man säkert kan avgöra en människas underliggande ”motives” .

Min slutsats är att mycket talar för att du under 1990-talet låg i framkanten, tankemässigt, i det som senare skulle visa sig vara en mer generell nyckel till superior performing leaders.

Med vänlig hälsning,

Anders Kinding

Senior Consultant

Positively Group

The Science of Building Superior Performance

Associated with Burnham Rosen Group, SMS Situation Management Systems, Wilson Learning & Persona Global