Författare: Henrik Blomgren 

Min egen bild av Töives bok, inklusive mina reflektioner efter att med stor behållning ha läst den, är följande:

– Först något om formen i sig. Den är läsvärd, dessutom välskriven osv. Och. Den i sig är också lite ovanlig i den meningen att det (trots att man kan önska mer av det) sällan sker att personer med ledande befattningar i näringslivet beskriver sin egen bild av ledarskapet. Många av oss (t ex akademiker) tillskriver annars gärna ledarskapet ”massa ting”. Kort sagt: vi andra ser det gärna utifrån (vilket iofs är viktigt). Men här har Töive beskrivet en historia, ifrån sin horisont sett. Och det i sig menar jag både är ovanligt – och önskvärt.

Bara mer sånt i sig vill jag alltså ge en uppmaning om mera av.

– Samtidigt bör sägas att trots att Töive just ger en sådan beskrivning har han ju en osedvanligt intressant förmåga att se sig själv ”delvis utifrån”. Exemplevis reflekterar han i boken ganska öppet om sin egen roll i historien över tid.

För att ta en analogi: Björn Borg hade nog många goda tennisförmågor. Men han hade nog samtidigt lite svårt att beskriva dem själv och klä det han gjorde i ord. Bergelin som var hans tränare var nog inte alls lika bra tennisspelare själv, men troligen betydligt bättre på att klä sådant som Björn gjorde.

Och detta blev nog en väldigt god symbios över tid.

Många gånger behöver man hjälp att se sig själv utifrån – och då kan andra personer behövas.

Här tror jag vi har en ovanlig sak i det att Töive både verkar vara Björn och Bergelin, delvis i en och samma person.

Tack – bara för det. 😉

 Berättelsen i boken är sedan intressant i sig. Den illustrerar t ex att ”många av oss som ser på ledarskapet utifrån” lätt glömmer bort ledarens egen ”vardag”. Att tex jobba med så många olika styrelser som Töive gjort över tid, torde ha varit utmanande i sig. Man kan undra: hur mycket av detta såg den egna organisationen? Hur mycket av hans egen vånda att ”sitta emellan” går att beskriva och fånga i ord? Hur upplevde han den saken själv ”egentligen”?

Här blir jag nyfiken på en ny bok från hans sida.  😉

 Den senare delen av boken är sedan något som fått mig att tänka på Töive som person (jag känner honom en del, men inte så väldigt väl om jag skall vara ärlig). Han talar om ”att våga”. Tex att ”våga vara sig själv”.

Jag tror han har en mycket stor poäng där.

 Men det som fick mig att fundera var ”vad fick Töive att själv våga”. Kort sagt: vart fick han sin grundmurade tro på människans möjligheter ifrån egentligen. Den är ju faktiskt inte, framför allt om man tittar omkring sig på olika organisationer, alldeles självklar (även om det kan låta så).

Han måste ha fått dem mycket tidigt i livet är min gissning (mången gång tror jag att mycket ”djupa ting”) sätter sig i oss alla just tidigt i livet. Kort sagt: det är då vi blir grundtrygga, eller tex inte. Osv.

 Av detta skäl tog jag mig också, efter att ha läst boken, ”friheten och nyfikenheten” att bjuda Töive på lunch för någon månad sedan. I grunden var jag alltså intresserad av att försöka spåra fragment i hans egen historia som kan ha bidragit till hans grundsyn. Men det fanns mera. Jag ville kort sagt: höra hans egna bilder av även sådant.

 Vi kom att tala om allt möjligt. Och inte minst om hans bakgrund i från sitt gamla hemland Estland. Redan där någonstans, tyckte jag mig kunna se fragment i sådant som byggt hans grundperson. Han föräldrar, släkt, sin egen utbildning osv.

 Det jag därmed kommit att tänka på allt mer sedan dess (och som jag verkligen måste tacka för) är detta med att om vi nu antar att ”förmågan att våga” är central i ledarskapet, och om vi därefter antar att ”denna förmåga är kopplat till grundtrygghet”, och om vi därefter antar att den grundtryggheten ”i alla fall delvis formas tidigt i livet” – ja då torde väl en slutsats kunna vara att ”ledarskapsträning sker redan i väldigt unga år”.

 Kort sagt: för det framtida ledarskapet spelar sådant som ”föräldrarskap, bra grundskola, tidiga kritiska upplevelser i livet osv osv” en i många stycken större roll för utvecklingen av ledarskap än vi kanske tänker på ibland.

 Det är ju så lätt att snubbla på tanken: som ny chef bör man gå ”kurs”. Och sedan skall ledarskapet ”var utvecklat”.

Eller?

 Måhända finns det goda skäl för sånt (vilket jag nog för egen räkning också menar att det gör).

Men: glöm inte det ”andra”.

 Töive: tack. Boken är bättre än jag tror att du tror själv. 😉

 Henrik Blomgren

Institutionen för Industriell Ekonomi och Organisation, KTH

E-post: henrik.blomgren@indek.kth.se

Kommentera

I våras (2010) uppmanade en bekant till mig att läsa Tõive Kivikas (TK) bok Det Du vill men inte vågar- Läsebok för anställd och chef, som utkom 2009. Jag var just då i färd att tillsammans med Per-Hugo Skärvad skriva ett kapitel om ledarskap i en ny bok med titeln Management: att leda företag och att leda människor (utkommer 2011) och var naturligtvis nyfiken på vad TK hade att säga. Jag kände TK lite gran från tidigare och kände dessutom väl till Studsvik, som är det företag TK använder som utgångspunkt för sin läsebok. Boken återger en fascinerande berättelse om en s.k. turn around av ett företag och TK:s erfarenheter och reflektioner är spännande och i flera avseenden lite okonventionella. Efter genomläsningen av boken tog jag därför kontakt med TK för att diskutera boken och hans tankar om ledarskap. Under vårt samtal frågade TK, vad jag tyckte var speciellt intressant med boken. Här sammanfattar jag i sex punkter vad jag svarade TK:

1. Att utveckla en statligt finansierad, teknisk, utvecklingstung och stor verksamhet med utpräglad brukskultur, utan nyrekryteringar (men med ett viktigt förvärv: Stensand, som kunde tjäna som förebild) och med medarbetare som är i genomsnitt 53 år och i praktiken utan annan arbetsgivare än Studsvik, till ett kundorienterat, affärsdrivet och lönsamt företag är i sig imponerande. TK:s grundläggande idéer för denna turn around var, att

a.  Studsvik rymde mycket kompetens, och en del alldeles unik sådan,

b.  ledarna och medarbetarna egentligen inte hade något alternativ än att pröva sina vingar

c.   människor ofta kan mer än de tror

d.   så snabbt som möjligt visa ”att det är möjligt” genom att identifiera och realisera ”the low hanging fruits” och få igång en positiv utvecklingscirkel.

Ägarnas uppdrag till TK var att lägga ner Studsvik. TK fick emellertid ägaren/staten att acceptera att driva Studsvik vidare under förutsättning att verksamheten inte skulle kräva ytterligare kapital från ägaren. Det var således en unik situation och samtidigt ett reellt hot för alla anställda. TK visste att Studsvik rymde unik kompetens. Han visste också att flertalet av de anställda inte hade någon annan arbetsplats att söka sig till.  Det som är intressant är, att TK kompromisslöst väljer att tro på de enskilda medarbetarnas överlevnadsinstinkt och ”att de kan mer än de tror” samt att TK som ledare satsar på att ge medarbetarna rätt förutsättningar och uppmuntran: få igång positiva utvecklingscirklar så snabbt som möjligt.

2. De många ägarskiftena och därmed nya idéer om Studsviks inriktning och öde, representerat av alla Studsviks styrelseordföranden – 9 st. på 8 år – är intressant och ställer VD:s ledarskap på ständiga prov. För att behålla förtroende och trygga förutsägbarhet, som är så viktig i företagande i allmänhet och turn around i synnerhet, gäller för VD att våga avskärma verksamheten från ägarnas och deras representanters inflytande, när detta inflytande uppenbart inte är konstruktivt utan kontraproduktivt – så gott det går! Det är emellertid ofta en för en VD farlig strategi – i regel får en sådan VD sparken för att han inte genomför vad ägarna/styrelsen beslutat. TK ”räddades” i några fall från denna situation tack vare ägarskiften eller förändringar hos ägaren, som minskade ägarens intresse och/eller ork att driva sina idéer mot VD. Men det är förfärande att ta del av berättelserna om Studsviks ordföranden, som i flertalet fall eg. inte tycktes intresserade av Studsvik och vad VD och hans medarbetare försökte åstadkomma, utan mer intresserade att driva igenom egna – och förutfattade – uppfattningar. Få av ordförandena tycktes vilja sätta sig ordentligt in i verksamheten och förstå dess förutsättningar – vilket tack och lov är ovanligt enligt min uppfattning.

3. TK:s reflektioner över sitt ledarskap – och sina ledarskapsverktyg – är självklart en stor behållning. Han redovisar några, som han själv menar självklara, utgångspunkter:

a. Motivation: Det krävs motivation för att göra något – varje medarbetare måste vara motiverad för sina arbetsuppgifter. VDs/ledarens uppgift är att förklara vad han/hon/ledningen för verksamheten önskar åstadkomma, förklara vad som behöver göras och diskutera med medarbetarna hur det skall göras.

b. Delaktighet: Varje medarbetare måste ges en möjlighet att se helheten, och vad som skall utvecklas och förbättras, dvs. hur olika verksamheter, arbetsuppgifter och åtgärder hänger ihop. Och varje medarbetare måste göras delaktiga i det som skall utvecklas och förbättras

c. Förtroende: Medarbetare måste  ges förtroende (det är viktigt att ledaren tar ansvar för och initiativ för att en förtroendefull kultur utvecklas) samtidigt som det är viktigt att medarbetaren har förtroende för ledaren. Grundläggande härvidlag är öppenhet och ärlighet i relationer och i kommunikation med medarbetare – alltid i varje situation.

d. Delegering: TK uppmanar ledare att delegera makt och befogenheter till medarbetare och så långt ut i organisationen som möjligt. Ansvaret som ledare kan en ledare emellertid inte delegera bort. Att delegera innebär att ge bort makt , dvs. rätt att förfoga över resurser. Det är inte lätt – men nödvändigt.

4. TK:s distinktion mellan rik ledare och fattig chef är intressant: för att bli en rik ledare krävs att ledaren är ”en hel människa” – eller, enligt TK, förstår att ledarskap är 50% hjärna och 60% hjärta. En rik ledare har förmåga till empati, har social kompetens, kan bjuda på sig själv, har självkännedom, är trygg i sig själv etc. utöver att han/hon kan sin verksamhet, har riskbedömningsförmåga och vilja att lyckas samt har den analytiska och strategiska kompetensen. En rik ledare lyckas få den formella och informella organisationen att spela samman och till och med överlappa varandra. Och en ledare, som åtagit sig att driva förändring ,måste förstå att förändringsarbete mer handlar om känslor än om rationell logik. Varje individ har sin egen rationalitet – alla beslut är hjärtats beslut.

5. TK konstaterar, att konsten att vara ledare är konsten att vara sig själv – och det kräver talang, begåvning, integritet, mod och moral att våga vara själv. Det går inte att tillägna sig en ledarskapsmodell. Ledarens grundsyn på medarbetaren måste vara genomtänkt och baseras på medvetna värderingar. Och TK tror, vilket framgår att den första punkten, på Hertzbergs modell Y.

6. Slutligen: TK tror på, och utformade för Studsvik, en platt organisation, där ledare på varje nivå skulle kunna hantera upp till 15 direktrapporterande medarbetare. Platta organisationer är, menar TK, kostnadseffektiva och ger medarbetarna utrymme att fatta egna beslut – och är fullt möjliga om ömsesidig förtroende mellan ledare och medarbetare byggts upp. Och enligt TK finns det endast 6 eller 7 i en grupp om 100, som är potentiella ledare – dvs 1 på 16 – vilket styrker tesen att en ledare bör (och måste) kunna klara 15 rapporterande medarbetare. Vilket i sin tur kräver självgående medarbetare. TK menar, att det är viktigt för varje företag och varje annan organisation att i tid identifiera ledartalanger och ge dem möjligt att tidigt pröva sina talanger i ”verkliga livet”. TK har föga till övers för ledarutvecklingsprogram och managementböcker som tillhandahåller ”färdiga” ledarmodeller. En ledare måste (våga) vara sig själv.

Efter att ha redovisat vad jag fann intressant i boken, utbrast TK: ”Egentligen är allt detta självklarheter!” Ja, naturligtvis ur TK:s synvinkel Och jag sympatiserar i allt väsentligt med TK:s erfarenheter och reflektioner och menar, med utgångspunkt i mina egna erfarenheter, att ledare når bättre resultat och, tillsammans med sin medarbetare, har det roligare, med den grundhållning till och de idéer om ledarskap, som TK redovisar i sin bok .  Men det självklara inte alltid så självklart!

Nu när jag läst boken har jag tackat min bekant för ett utmärkt tips, samtidigt som jag gärna rekommenderar andra att ta del av vad Töive har att säga om ledarskap speciellt därför att det är självupplevt och därför trovärdigt. Det hör till ovanligheterna att en praktiskt verksam ledare skriver något om ledarskap och dessutom så öppenhjärtligt.

Lund i oktober 2010

Lars H. Bruzelius

Docent i företagsekonomi samt managementkonsult och senior partner i BSI&Partners

Kommentera