Rik ledare och fattig chef
Rik ledare och fattig chef
För att förstå människor och som ledare kunna hantera olika situationer har jag funnit att den egen livserfarenhet är viktig att kunna falla tillbaka på. Om jag dessutom var övertygad om att jag skulle klara av min uppgift kände jag mig harmonisk, vilket gav ett genuint, gott och stabilt självförtroende. Jag kände mig trygg. Mitt umgänge med dina medarbetare blev naturligt och jag kunde se dem som de var, som människor med hjärna och hjärta något som man brukar kalla social kompetens.
Ledaren med gott självförtroende kan i sitt umgänge med sina medarbetare bjuda på både sitt yrkeskunnande och sin livserfarenhet och har råd att vara öppen och ärlig. Tillåt mig att kalla en sådan ledare för en rik ledare, eftersom han eller hon har råd att bjuda på sig själv, har ett ”fett” mänskligt bankkonto han eller hon gärna använder i sina relationer med medarbetarna, ett konto som inte blir magrare om man tullar på det. I en organisation med en rik ledare känner sig medarbetarna informerade och delaktiga, där finns för-troendet och tilliten. Arbetsklimatet är öppet, man känner trygghet och vågar därför göra och tänka annorlunda och miljön är utma-nade och belönande. En sådan företagskultur skulle vi kunna tillåta oss att kalla en rik kultur. Medarbetarna blir självgående och organi-sationen kan göras platt och bli mycket kostnadseffektiv och får hög produktivitet.
Låt oss så fundera på hur en motsatt företagskultur skulle kunna se ut. Låt oss börja med ledaren som ängsligt bevakar sin position, gör medarbetarna beroende av honom eller henne genom att vara knapphändig med eller kanske medvetet tjuvhåller på information, behöver vara besserwisser för att bekräfta sin skicklighet, kommu-nicerar via ordergivning, gör sig gällande genom kontroll, använder ofta sin formella organisatoriska makt för att visa vem som bestäm-mer och drar sig inte för att hota om det skulle behövas för att få genom sin vilja. Den här ledaren är inte någon ledare utan en chef. Till chef utses man av överordnade medan ledarskap förtjänar man via bekräftelse från medarbetarna. En chef har underställda, en ledare medarbetare.
Chefen här har inte råd att vara generös, har inget att bjuda på, det mänskliga bankkontot är magert och ibland helt tomt. Honom eller henne skulle vi till skillnad från den rike ledaren kunna tillåta oss kalla den fattige chefen. Den fattige chefen har blivit befordrad över sin förmåga och kompetens. För det skall man egentligen inte lasta honom utan den som befordrade honom. Den fattige chefen känner sig otillräcklig och blir rädd. Man kan misstänka att han sover dåligt och varje morgon när han går till jobbet ängslas han för att något skall hända som avslöjar hans tillkortakommanden. Hans osäkerhet och rädsla gör att han har ett stort behov av ständig kontroll och inför därför en stor kontrollapparat med omfattande och betungande siffergranskning och annan rapportering. Att kunna se att en siffra är större än en annan siffra är enkelt, men att däremot kvalitetsmässigt kunna bedöma det som ligger bakom siffrorna, om ett utfört arbete är bra eller dåligt på längre sikt, kräver däremot helt andra kvaliteter. För den fattige chefen blir siffror kontroll- och styrinstrument – det är där han kan söker sin trygghet. Det är som att köra bil och styra och försöka hålla sig kvar på vägen genom att titta ut genom back-spegeln.
Den fattige chefen, som vi alla, har behov av att få bekräftelse på att han är duktig. Då den uteblir måste den fattige chefen skaffa sig det av egen kraft, han blir en besserwisser. Inte sällan går han ett steg längre och sätter gärna sig i respekt via hot, genom ”management by fear” för att låna ur den populära anglosaxiska management-slangen.
Det är inte svårt att föreställa sig hur personalen mår och vad man presterar i den fattiga organisationen. I bästa fall gör man det man är ålagd. Nytänkande och kreativitet finns det inte utrymme för. Den fattige chefen vågar inte släppa loss sina medarbetare – han är rädd för att då tappa greppet. Så fort någon sticker upp sågas denne för att inte hota chefens position.
I vilken organisation växer och utvecklas medarbetarna? Var finns lojaliteten? I vilken organisation fokuserar man på motivation och delaktighet, och var finns förtroendet, det ömsesidiga förtroendet som är förutsättningen för trygghet och därmed nytänkande och kreativitet?
Ovanstående är ett kort utdrag (sid 142-143) ur boken ”Det du vill men inte vågar.”