Inlägget är en kommentar till en artikel i Chef nr 11: ttp://www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/haer-delar-fem-personer-pa-ett-chefsjobb/196542.html   

Att dela på chefsjobb börjar dyka upp lite varstans främst inom den offentliga sektorn. Argumentet brukar vara som t ex i Åtvidaberg där man framhåller att kommunchefsjobbet är så krävande, betungande och stres-sigt att en person kan klarar av det endast under en kort tid. Detta har lett till ideliga avhopp och byten på posten. Lösningen i Åtvidaberg är att fem personer delar på tjänsten. I tvåmånadersperioder innehas tjänsten av ekonomichefen, personalchefen, chefen för vård- och omsorg, skola och kultur. De berörda säger att det går bra men att det kräver att man jobbar bra ihop och är lyhörda. Det är här jag ser att en del problem kan uppstå.

Om man jobbar bra ihop och är lyhörda brukar det organisatoriska hamna i bakgrunden, det är inget man fundera så mycket på och pratar om. Allt brukar fungera, arbetet blir gjort och medarbetarna presterar och trivs och det är så det förefaller vara i Åtvidaberg och på andra håll med delat ledarskap. Men vad händer om problem dyker upp och man inte är längre överens? Eller mer drastiskt, förutsättningarna för verksamheten förän-dras till omfattning och inriktning, ekonomin tvingar fram nerdragningar och personalminskningar. Jobben känns inte längre så trygga som tidigare och man blir rädd för att hamna utanför. Vad blir då viktigt, anställning och försörjning i framtiden eller att man jobbar bra ihop och är lyhörd? Hur blir samarbetet i Åtvidaberg om en av de fem måste lämna båten? Och vem är ansvarig för kommunchefens beslut, alla solidariskt eller den som formellt tog beslut även efter samråd? Även om besluten tas i sam-förstånd måste någon ta det yttersta ansvaret om något skulle gå snett.

Ledarskapets kvalitet och organisations effektivitet och ändamålsenlighet avgörs ju då de sätts på prov. Det är i de svåra stunderna i krissituationen ledning och organisation måste fungera. Har man inte en ledning som klarar de besvärliga prövningarna blir problemen då de dyker upp än svårare och mer tidskrävande att lösa vilket brukar leda till att konse-kvenserna av nödvändiga ingrepp blir både större och smärtsammare.

Om vi återgår till Åtvidabergsmodellen ser vi bl a att en del frågor som de olika befattningshavarna är ansvariga för i sin ordinarie befattningarna under en tvåmånadersperiod i tur och ordning lyfts upp till kommun-chefens nivå då vad jag förstår ingen extra resurs kommer vederbörandes ordinarie verksamhet till del. För den temporäre kommunchefen hinner problemen under tvåmånadersperioden inte bli så betungande och stressiga och han eller hon tycker sig inte hinner eller orkar med dem. Det finns således risker och komplikationer som jag tycker man måste titta närmare på, om man nu inte har gjort det, och få på plats innan man inför delat ledarskap. 

Har man som t ex kommunchef för mycket att göra får man fördela och delegera arbetsuppgifterna på ändamålsmässigt sätt och på så sätt skapa effektiv organisation istället för att ta med sig en del av sina detaljfrågor till toppnivå. Ett gott samarbete, där man jobbar bra ihop och är lyhörd kan utvecklas minst lika bra i en ledningsgrupp som besår av en chef, eller egentligen en ledare, och ett antal direktrapporterande underställda t ex enhets- eller avdelningschefer. Roller med befogenheter och ansvar blir då naturliga och klara.

Jag har också kunnat konstatera att då man av kostnadsskäl tagit bort en organisatorisk nivå och infört platta organisationer har man ibland till-gripit delat chefskap. Om man vid införandet av platta organisationer inte ändra och anpassar sitt ledarskap till den nya organisationens förutsätt-ningar utan behåller samma kontrollfunktioner som man hade i den tidi-gare finns riskt att chefens arbetsbelastning ökar orimligt. Arbetsbelast-ningen blir så stor att chefen inte hinner med vad han eller hon skall göra utan chefen blir en propp, ett hinder i verksamheten. Jag tror inte att delat chefskap är lösningen utan chefen måste inse hur en platt organi-sation måste ledas och anpassa sig därtill.

Du som är intresserad av platta organisationer och hur de måste ledas ber jag att få hänvisa till ”Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och chef”.

Kommentera