Förmågan som är mest avgörande för framgång – men som ingen rekryterare frågar efter

Publicerat: oktober 6, 2016 | Sparat under: Aktuella frågor, Ledarskap

Varken rika föräldrar och hårt plugg kan hjälpa dig till framgång lika mycket som den här medfödda förmågan, visar en jättestudie.

”Vare sig vi vill det eller ej så är det dessa människor som styr vårt samhälle. Barnen som testas och hamnar i den främsta procenten tenderar att bli våra framstående vetenskapsmän och akademiker, våra Fortune 500-vd:ar, federala domare, senatorer och miljardärer”, säger Jonathan Wai, som är psykolog vid Duke University Talent Identification program.

Studien av begåvade barn har pågått i 45 år och insikterna har resulterat i fler än 400 rapporter och en rad böcker. Totalt har 5000 deltagare ingått.

Det kanske mest slående resultatet är att slutsatserna går emot synen på att du kan bli expert bara du övar ordentligt. Forskarna har snarare identifierat kognitiva förmågor som den enskilt största faktorn bakom barns framgångar senare i livet.

Det hjälper inte med socioekonomisk status, utan intelligenta barn från fattiga familjer har möjlighet att göra klassiska rags-to-riches-resor. Det kan visserligen vara ett positivt budskap för barn som växer upp under tuffa förhållanden, men nedslående för barn som föds utan särskilt starka kognitiva förmågor.

Den omfattande studien visar att en förmåga stack ut bland andra – den spatiala. Enkelt förklarat handlar den om att man på mental väg är duktig på att förstå och analysera 2D-, 3D- och 4D-figurer.

Studien visade bland annat att deltagarna med flest antal patent och godkända publikationer också hade högre poäng på de spatiala testerna.

”Jag tror att det kan vara den största kända outnyttjade källan av mänsklig potential. Men trots det tittar inga antagningschefer jag känner till på detta…”, säger David Lubinski.

Men det är inte hugget i sten att dessa särskilt begåvade barn blir framgångsrika i livet. Forskare har kommit fram till att sådana barn kan hämmas i sin utveckling om de växer upp i samhällen som fokuserar mer på barn som får kämpa i skolan än de som hela tiden behöver nya utmaningar.

Studien har också kommit fram till det är en fördel om man låter begåvade barn accelerera genom utbildningssystemet genom att hoppa över årskurser – under förutsättning att de själva vill.

Kontrollgrupper som fick hoppa över en årskurs jämfört med kontrollgrupper med lika smarta barn som inte gjorde det hade 60 procent fler patent och dubbelt så hög sannolikhet att bli filosofie doktor.

”De här barnen behöver ingen innovation eller någon nymodighet, utan bara tidigare access till sådant äldre barn redan har tillgång till”, säger psykologen David Lubinski vid Vanderbilt University – som är med och leder studien.

Separata studier visar samtidigt att det finns en fara i att lägga stor vikt vid att identifiera intelligenta barn tidigt. Risken är då att man missar andra begåvade barn. En ytterligare risk är att en klassificiering av barn som ”begåvade” kan underminera deras motivation att lära sig, enligt Sciencealert.

Kommentera

Platta organisationer

Publicerat: juli 4, 2016 | Sparat under: Aktuella frågor, Ledarskap

I The Wall Street Journal 29 juni 2016 beskrivs Hugh Welsh, VD för Royal DSM, arbetssituation med över 100 underställda direktrapporterande medarbetare. Hans almanacka är så sprängfylld med möten att även lördagarna ofta måste tas i anspråk.

Welsh säger att han är helt utmattad och kan bara inte vara på alla de olika platser samtidigt. Då han kommer till jobbet på morgonen står redan en lång kö av medarbetare vid dörren.

Många chefer känner igen sin arbetssituation från Hugh Welsh nu då många företag plattar ut sina  organisationer för att dra ner personalkostnaderna genom att ta bort chefsnivåer.

I praktiken innebär det att en chef som tidigare hade säg 10 medarbetande som rapporterade till honom plötsligt får 50 direktrapporterande. Om ledningen av organisationen bygger på övervakning och kontroll innebär det att chefens arbetsuppgifter ökar med 400 %. Att detta leder till en ohållbar situation för chefen med överbelastning och ständig tidsbrist är uppenbart. Det han hinner med är det  mest angelägna där kriserna är som störst. De mer strategiska och långsiktigare uppgifterna finns det inte tid till vilket medför att mycket av utvecklingsarbetet blir bortprioriterat. Konsekvenserna för företaget på sikt är uppenbara.

För att platta organisationer skall fungera måste ledarskapet byggas på samförstånd och förtroende mellan ledning och medarbetarna. Medarbetarna måste vara betydligt mer självgående än vad de ofta får vara i organisationer som leds via övervakning och kontroll. Ju mer förtroende och samsyn desto mindre är behovet av kontroll. Om man inte förstår vad en platt organisation förutsätter för att fungera och trots detta inför en platt organisation får man problem. Kostnadsbesparingen äts snabbt upp av ineffektivitet och lägre produktivitet och det strategiska framåtsyftande arbetet hinns inte med.

En chef som känner osäkerhet i sitt jobb är orolig och rädd och söker trygghet i övervakning och ofta detaljerad sifferkontroll. Han vågar inte lätta på kontrollen eftersom det är hans enda mätinstrument för att ha grepp om och följa upp verksamheten.

Platta organisationer förutsätter en chef som är trygg i sig själv och som kan bygga upp ett samförstånd med medarbetarna så att alla vet vad som skall göras. Han vågar lita på sina medarbetare och behöver inte övervaka och kontrollera i detalj. Då chefen visar förtroende för sina medarbetare visar medarbetarna förtroende tillbaka för sin chef och ett ömsesidigt förtroende uppstår. Medarbetarna känner trygghet blir mer eller mindre självgående och vågar pröva även nya uppslag. Många blir förvånade övre vad de kan prestera och hur duktiga de egentlige är något som det inte finns plats i en övervakande, detaljstyrd kontrollorganisation. Medarbetarna känner motivation och blir engagerade. Lönsamheten stiger och förtaget utvecklas.

Kommentera

3 faktorer som driver människor

Publicerat: maj 5, 2016 | Sparat under: Aktuella frågor, Ledarskap

Ledare behöver lära sig vad som motiverar människor – då kan de lyckas bättre, säger Tõive Kivikas, ledamot i IVA, och Peter Gärdenfors, kognitionsforskare och ledamot i KVA. Många agerar kontraproduktivt, tycker de. Här är deras råd.

Länk till artikeln:  Jobbet_Du_3_2016 (M-version)

Kommentera

Rätt ledarskap viktigt för hållbar utveckling

Publicerat: december 29, 2015 | Sparat under: Aktuella frågor, Ledarskap

DU&JOBBET Nr 8/2015

Mycket i dagens debatt handlar om hållbarhet från miljösynpunkt. Men om vi inte bejakar vår kreativitet och har rätt ledarskap sker ingen utveckling alls, skriver Tõive Kivikas (IVA), Töres Theorell (KI) och Måns Collin (IVA).

Kreativitet föds ur en stimulerande och trygg arbetsmiljö. Dessvärre upplever majoriteten av de anställda, enligt många forskningsrapporter inte sin arbetsmiljö sådan. För hållbar utveckling krävs ett förändrat ledarskap jämfört med vad vi ofta ser idag.

Ett exempel: 1990 skulle det statligt ägda och förlusttyngda kärnteknikföretaget Studsvik stängas. Kärnkraften skulle avvecklas och bolaget behövdes inte längre. P g a allmänhetens utbredda motstånd mot kärnkraft hade bolaget dåligt rykte, och var för vissa t o m ett hatobjekt. Angreppen var många och aggressiva. Företagets försök att försvara sin verksamhet och kärnkraften förvärrade situationen.
Den negativa bilden påverkade naturligtvis de anställda. Några skämdes för sitt jobb, självförtroendet och förtroendet för företagsledningen var i botten. Som anställd är man även en del av samhället och många delade den allmänna oron.

En ny ledning tog över, som slutade försvara kärnkraften. Påhoppen utifrån minskade och man fick arbetsro. Verksamheten utvecklades till att bl a ta hand om visst radioaktivt avfall, något som man tidigare utan tanke på hållbarhet skjutit på framtiden. Därmed hade man bidragit till att lösa ett av de samhällsproblem som varit en orsak till allmänhetens kritiska syn på kärnkraften.

Attityden förändrades. Positiv uppmärksamhet och erkännande från allmänheten gjorde att man började känna sig stolt över sitt företag. Företagets och allmänhetens värderingar fungerade väl ihop. Studsvik började tjäna pengar, avvecklingen avbröts och 1 200 jobb räddades.

Ett negativt exempel är händelserna i Volkswagen, som profilerat sig som hållbart ansvarstagande med miljövänliga produkter. Att man fuskat säger något om företagsklimatet. Om man – som högsta ledningen hävdar – inget visste, kan det betyda att organisationen antagligen kände sig pressad när den inte kunde infria ledningens förväntningar och löste detta genom fusk. Uppenbarligen saknades den öppenhet och tillit i organisationen, som gör att man inte bara kan hantera medgång utan även motgångar och överraskningar. Om ledningen verkligen kände till fusket, hade man av ren girighet lurat sina kunder – något som aldrig visat sig vara hållbart. Företagets varumärke har skadats och tilltron till dess hållbara utveckling är ifrågasatt.

Vad hände i det lyckade exemplet Studsvik? Utifrån sett inte mycket, men inifrån ett helt nytt ledarskap. Företaget hade utvecklat en hållbar verksamhet. Ledningen stakade ut vägen framåt, visade förtroende för medarbetarna och gav dem möjlighet att utvecklas. De anställda såg mening med sitt arbete och blev motiverade. Kreativiteten ledde till att företaget blev långsiktigt hållbart och efter något år Sveriges tredje mest lönsamma företag.

Slutsats: Ledaskapsfrågan måste lyftas fram i debatten om vi skall nå målen för hållbar utveckling!

Tõive Kivikas (IVA) Töres Theorell (KI) Måns Collin (IVA)

Kommentera