I v\u00e5ras (2010) uppmanade en bekant till mig att l\u00e4sa T\u00f5ive Kivikas (TK) bok Det Du vill men inte v\u00e5gar- L\u00e4sebok f\u00f6r anst\u00e4lld och chef<\/em>, som utkom 2009. Jag var just d\u00e5 i f\u00e4rd att tillsammans med Per-Hugo Sk\u00e4rvad skriva ett kapitel om ledarskap i en ny bok med titeln Management: att leda f\u00f6retag och att leda m\u00e4nniskor<\/em> (utkommer 2011) och var naturligtvis nyfiken p\u00e5 vad TK hade att s\u00e4ga. Jag k\u00e4nde TK lite gran fr\u00e5n tidigare och k\u00e4nde dessutom v\u00e4l till Studsvik, som \u00e4r det f\u00f6retag TK anv\u00e4nder som utg\u00e5ngspunkt f\u00f6r sin l\u00e4sebok. Boken \u00e5terger en fascinerande ber\u00e4ttelse om en s.k. turn around av ett f\u00f6retag och TK:s erfarenheter och reflektioner \u00e4r sp\u00e4nnande och i flera avseenden lite okonventionella. Efter genoml\u00e4sningen av boken tog jag d\u00e4rf\u00f6r kontakt med TK f\u00f6r att diskutera boken och hans tankar om ledarskap. Under v\u00e5rt samtal fr\u00e5gade TK, vad jag tyckte var speciellt intressant med boken. H\u00e4r sammanfattar jag i sex punkter vad jag svarade TK:<\/p>\n

1<\/strong>. Att utveckla en statligt finansierad, teknisk, utvecklingstung och stor verksamhet med utpr\u00e4glad brukskultur, utan nyrekryteringar (men med ett viktigt f\u00f6rv\u00e4rv: Stensand, som kunde tj\u00e4na som f\u00f6rebild) och med medarbetare som \u00e4r i genomsnitt 53 \u00e5r och i praktiken utan annan arbetsgivare \u00e4n Studsvik, till ett kundorienterat, aff\u00e4rsdrivet och l\u00f6nsamt f\u00f6retag \u00e4r i sig imponerande. TK:s grundl\u00e4ggande id\u00e9er f\u00f6r denna turn around<\/em> var, att<\/p>\n

a.\u00a0 Studsvik rymde mycket kompetens<\/em>, och en del alldeles unik<\/em> s\u00e5dan,<\/p>\n

b.<\/em>\u00a0 ledarna och medarbetarna egentligen inte hade n\u00e5got alternativ \u00e4n att pr\u00f6va sina vingar <\/em><\/p>\n

c.\u00a0\u00a0 <\/em>m\u00e4nniskor ofta kan mer \u00e4n de tror <\/em><\/p>\n

d.\u00a0\u00a0 s\u00e5 snabbt som m\u00f6jligt visa \u201datt det \u00e4r m\u00f6jligt\u201d genom att identifiera och realisera \u201dthe low hanging fruits\u201d<\/em> och f\u00e5 ig\u00e5ng en positiv utvecklingscirkel<\/em>.<\/p>\n

\u00c4garnas uppdrag till TK var att l\u00e4gga ner Studsvik. TK fick emellertid \u00e4garen\/staten att acceptera att driva Studsvik vidare under f\u00f6ruts\u00e4ttning att verksamheten inte skulle kr\u00e4va ytterligare kapital fr\u00e5n \u00e4garen. Det var s\u00e5ledes en unik situation och samtidigt ett reellt hot f\u00f6r alla anst\u00e4llda. TK visste att Studsvik rymde unik kompetens. Han visste ocks\u00e5 att flertalet av de anst\u00e4llda inte hade n\u00e5gon annan arbetsplats att s\u00f6ka sig till.\u00a0 Det som \u00e4r intressant \u00e4r, att TK kompromissl\u00f6st v\u00e4ljer att tro p\u00e5 de enskilda medarbetarnas \u00f6verlevnadsinstinkt <\/em>och \u201datt de kan mer \u00e4n de tror\u201d<\/em> samt att TK som ledare satsar p\u00e5 att ge medarbetarna r\u00e4tt f\u00f6ruts\u00e4ttningar och uppmuntran: f\u00e5 ig\u00e5ng positiva utvecklingscirklar s\u00e5 snabbt som m\u00f6jligt<\/em>.<\/p>\n

2<\/strong>. De m\u00e5nga \u00e4garskiftena och d\u00e4rmed nya id\u00e9er om Studsviks inriktning och \u00f6de, representerat av alla Studsviks styrelseordf\u00f6randen \u2013 9 st. p\u00e5 8 \u00e5r \u2013 \u00e4r intressant och st\u00e4ller VD:s ledarskap p\u00e5 st\u00e4ndiga prov. F\u00f6r att beh\u00e5lla f\u00f6rtroende och trygga f\u00f6ruts\u00e4gbarhet, som \u00e4r s\u00e5 viktig i f\u00f6retagande i allm\u00e4nhet och turn around i synnerhet, g\u00e4ller f\u00f6r VD att v\u00e5ga avsk\u00e4rma verksamheten fr\u00e5n \u00e4garnas och deras representanters inflytande, n\u00e4r detta inflytande uppenbart inte \u00e4r konstruktivt utan kontraproduktivt \u2013 s\u00e5 gott det g\u00e5r<\/em>! Det \u00e4r emellertid ofta en f\u00f6r en VD farlig strategi \u2013 i regel f\u00e5r en s\u00e5dan VD sparken f\u00f6r att han inte genomf\u00f6r vad \u00e4garna\/styrelsen beslutat. TK \u201dr\u00e4ddades\u201d i n\u00e5gra fall fr\u00e5n denna situation tack vare \u00e4garskiften eller f\u00f6r\u00e4ndringar hos \u00e4garen, som minskade \u00e4garens intresse och\/eller ork att driva sina id\u00e9er mot VD. Men det \u00e4r f\u00f6rf\u00e4rande att ta del av ber\u00e4ttelserna om Studsviks ordf\u00f6randen, som i flertalet fall eg. inte tycktes intresserade av Studsvik och vad VD och hans medarbetare f\u00f6rs\u00f6kte \u00e5stadkomma, utan mer intresserade att driva igenom egna \u2013 och f\u00f6rutfattade \u2013 uppfattningar. F\u00e5 av ordf\u00f6randena tycktes vilja s\u00e4tta sig ordentligt in i verksamheten och f\u00f6rst\u00e5 dess f\u00f6ruts\u00e4ttningar \u2013 vilket tack och lov \u00e4r ovanligt enligt min uppfattning.<\/p>\n

3<\/strong>. TK:s reflektioner \u00f6ver sitt ledarskap – och sina ledarskapsverktyg \u2013 \u00e4r sj\u00e4lvklart en stor beh\u00e5llning. Han redovisar n\u00e5gra, som han sj\u00e4lv menar sj\u00e4lvklara, utg\u00e5ngspunkter:<\/p>\n

a. Motivation<\/em>: Det kr\u00e4vs motivation f\u00f6r att g\u00f6ra n\u00e5got \u2013 varje medarbetare m\u00e5ste vara motiverad f\u00f6r sina arbetsuppgifter. VDs\/ledarens uppgift \u00e4r att f\u00f6rklara vad han\/hon\/ledningen f\u00f6r verksamheten \u00f6nskar \u00e5stadkomma, f\u00f6rklara vad som beh\u00f6ver g\u00f6ras och diskutera med medarbetarna hur det skall g\u00f6ras.<\/p>\n

b. Delaktighet<\/em>: Varje medarbetare m\u00e5ste ges en m\u00f6jlighet att se helheten, och vad som skall utvecklas och f\u00f6rb\u00e4ttras, dvs. hur olika verksamheter, arbetsuppgifter och \u00e5tg\u00e4rder h\u00e4nger ihop. Och varje medarbetare m\u00e5ste g\u00f6ras delaktiga i det som skall utvecklas och f\u00f6rb\u00e4ttras<\/p>\n

c. F\u00f6rtroende<\/em>: Medarbetare m\u00e5ste \u00a0ges f\u00f6rtroende<\/em> (det \u00e4r viktigt att ledaren tar ansvar f\u00f6r och initiativ f\u00f6r att en f\u00f6rtroendefull kultur utvecklas) samtidigt som det \u00e4r viktigt att medarbetaren har f\u00f6rtroende f\u00f6r ledaren. Grundl\u00e4ggande h\u00e4rvidlag \u00e4r \u00f6ppenhet och \u00e4rlighet i relationer och i kommunikation med medarbetare – alltid i varje situation.<\/p>\n

d. Delegering<\/em>: TK uppmanar ledare att delegera makt och befogenheter till medarbetare och s\u00e5 l\u00e5ngt ut i organisationen som m\u00f6jligt. Ansvaret som ledare kan en ledare emellertid inte delegera bort. Att delegera inneb\u00e4r att ge bort makt , dvs. r\u00e4tt att f\u00f6rfoga \u00f6ver resurser. Det \u00e4r inte l\u00e4tt \u2013 men n\u00f6dv\u00e4ndigt.<\/p>\n

4<\/strong>. TK:s distinktion mellan rik ledare och fattig chef<\/em> \u00e4r intressant: f\u00f6r att bli en rik ledare kr\u00e4vs att ledaren \u00e4r \u201den hel m\u00e4nniska\u201d \u2013 eller, enligt TK, f\u00f6rst\u00e5r att ledarskap \u00e4r 50% hj\u00e4rna och 60% hj\u00e4rta. En rik ledare har f\u00f6rm\u00e5ga till empati, har social kompetens, kan bjuda p\u00e5 sig sj\u00e4lv, har sj\u00e4lvk\u00e4nnedom, \u00e4r trygg i sig sj\u00e4lv etc. ut\u00f6ver att han\/hon kan sin verksamhet, har riskbed\u00f6mningsf\u00f6rm\u00e5ga och vilja att lyckas samt har den analytiska och strategiska kompetensen. En rik ledare lyckas f\u00e5 den formella och informella organisationen att spela samman och till och med \u00f6verlappa varandra. Och en ledare, som \u00e5tagit sig att driva f\u00f6r\u00e4ndring ,m\u00e5ste f\u00f6rst\u00e5 att f\u00f6r\u00e4ndringsarbete mer handlar om k\u00e4nslor \u00e4n om rationell logik. Varje individ har sin egen rationalitet \u2013 alla beslut \u00e4r hj\u00e4rtats beslut.<\/p>\n

5<\/strong>. TK konstaterar, att konsten att vara ledare \u00e4r konsten att vara sig sj\u00e4lv<\/em> \u2013 och det kr\u00e4ver talang, beg\u00e5vning, integritet, mod och moral att v\u00e5ga vara sj\u00e4lv. Det g\u00e5r inte att till\u00e4gna sig en ledarskapsmodell. Ledarens grundsyn p\u00e5 medarbetaren m\u00e5ste vara genomt\u00e4nkt och baseras p\u00e5 medvetna v\u00e4rderingar. Och TK tror, vilket framg\u00e5r att den f\u00f6rsta punkten, p\u00e5 Hertzbergs modell Y.<\/p>\n

6<\/strong>. Slutligen: TK tror p\u00e5, och utformade f\u00f6r Studsvik, en platt organisation<\/em>, d\u00e4r ledare p\u00e5 varje niv\u00e5 skulle kunna hantera upp till 15 direktrapporterande medarbetare. Platta organisationer \u00e4r, menar TK, kostnadseffektiva och ger medarbetarna utrymme att fatta egna beslut \u2013 och \u00e4r fullt m\u00f6jliga om \u00f6msesidig f\u00f6rtroende mellan ledare och medarbetare byggts upp. Och enligt TK finns det endast 6 eller 7 i en grupp om 100, som \u00e4r potentiella ledare \u2013 dvs 1 p\u00e5 16 – vilket styrker tesen att en ledare b\u00f6r (och m\u00e5ste) kunna klara 15 rapporterande medarbetare. Vilket i sin tur kr\u00e4ver sj\u00e4lvg\u00e5ende medarbetare. TK menar, att det \u00e4r viktigt f\u00f6r varje f\u00f6retag och varje annan organisation att i tid identifiera ledartalanger och ge dem m\u00f6jligt att tidigt pr\u00f6va sina talanger i \u201dverkliga livet\u201d. TK har f\u00f6ga till \u00f6vers f\u00f6r ledarutvecklingsprogram och managementb\u00f6cker som tillhandah\u00e5ller \u201df\u00e4rdiga\u201d ledarmodeller. En ledare m\u00e5ste (v\u00e5ga) vara sig sj\u00e4lv.<\/p>\n

Efter att ha redovisat vad jag fann intressant i boken, utbrast TK: \u201dEgentligen \u00e4r allt detta sj\u00e4lvklarheter!\u201d Ja, naturligtvis ur TK:s synvinkel Och jag sympatiserar i allt v\u00e4sentligt med TK:s erfarenheter och reflektioner och menar, med utg\u00e5ngspunkt i mina egna erfarenheter, att ledare n\u00e5r b\u00e4ttre resultat och, tillsammans med sin medarbetare, har det roligare, med den grundh\u00e5llning till och de id\u00e9er om ledarskap, som TK redovisar i sin bok .\u00a0 Men det sj\u00e4lvklara inte alltid s\u00e5 sj\u00e4lvklart!<\/p>\n

Nu n\u00e4r jag l\u00e4st boken har jag tackat min bekant f\u00f6r ett utm\u00e4rkt tips, samtidigt som jag g\u00e4rna rekommenderar andra att ta del av vad T\u00f6ive har att s\u00e4ga om ledarskap speciellt d\u00e4rf\u00f6r att det \u00e4r sj\u00e4lvupplevt och d\u00e4rf\u00f6r trov\u00e4rdigt. Det h\u00f6r till ovanligheterna att en praktiskt verksam ledare skriver n\u00e5got om ledarskap och dessutom s\u00e5 \u00f6ppenhj\u00e4rtligt.<\/p>\n

Lund i oktober 2010<\/p>\n

Lars H. Bruzelius<\/p>\n

Docent i f\u00f6retagsekonomi samt managementkonsult och senior partner i BSI&Partners<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

I v\u00e5ras (2010) uppmanade en bekant till mig att l\u00e4sa T\u00f5ive Kivikas (TK) bok Det Du vill men inte v\u00e5gar- L\u00e4sebok f\u00f6r anst\u00e4lld och chef, som utkom 2009. Jag var just d\u00e5 i f\u00e4rd att tillsammans med Per-Hugo Sk\u00e4rvad skriva ett kapitel om ledarskap i en ny bok med titeln Management: att leda f\u00f6retag och […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[7],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/kivikas.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/725"}],"collection":[{"href":"https:\/\/kivikas.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/kivikas.com\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/kivikas.com\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/kivikas.com\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=725"}],"version-history":[{"count":14,"href":"https:\/\/kivikas.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/725\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":736,"href":"https:\/\/kivikas.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/725\/revisions\/736"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/kivikas.com\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=725"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/kivikas.com\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=725"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/kivikas.com\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=725"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}