L\u00e5t dig bli inspirerad! Boken (ISBN: 978-91-85477-17-3, Debutantf\u00f6rlaget 2009) kan k\u00f6pas p\u00e5 vanliga ink\u00f6psst\u00e4llen f\u00f6r b\u00f6cker. Du kan \u00e4ven best\u00e4lla direkt via mig och d\u00e5 till f\u00f6rlagspris (165 kr plus porto), genom att mejla till mig Sagt om boken:<\/strong><\/p>\n \u201d\u00c5r 1990 rekryterades docenten i fysik T\u00f5ive Kivikas till posten som VD f\u00f6r Studsvik AB. Uppdraget var att avveckla det ol\u00f6nsamma statliga f\u00f6retaget, men T\u00f5ive s\u00e5g m\u00f6jligheter som inget sett, trotsade uppdraget och utvecklade mot alla odds en framg\u00e5ngsrik verksamhet som idag \u00e4r ett mycket v\u00e4rdefullt b\u00f6rsf\u00f6retag. Alla f\u00f6retagsledare och deras medarbetare b\u00f6r l\u00e4sa hur T\u00f5ive \u00e5stadkom resultat \u2013 inte minst mitt i krisens 2009!\u201d<\/p>\n Hans G Forsberg<\/em>, \u201dVi f\u00e5r f\u00f6lja T\u00f5ive p\u00e5 en l\u00e4rorik och sp\u00e4nnande resa som ing\u00e5ende och \u00f6ppenhj\u00e4rtligt beskriver hur goda v\u00e4rderingar kan skapa finansiella v\u00e4rden. Han ber\u00e4ttar dessutom skarpsynt om hur man omv\u00e4nt med f\u00f6rutfattade meningar och brist p\u00e5 respekt f\u00f6r personal snabbt kan \u00e4ventyra en verksamhet. Personligen har jag f\u00e5tt inspiration som jag tacksamt tar med mig till mitt nya arbete som rektor f\u00f6r Lunds universitet.\u201d<\/p>\n Med tacksamhet \u201dT\u00f6ive! Tack f\u00f6r att du i verkliga livet visat hur man skapar den inre motivation, drivkraft och engagemang hos alla medarbetare som leder mot M\u00c5LET. Du visade v\u00e4gen och tog ansvar f\u00f6r hela resan, du visade f\u00f6rtroende och delegerade b\u00e5de ansvar och befogenheter, du visade \u00f6dmjukhet och var \u00e4rlig s\u00e5v\u00e4l mot andra som mot dig sj\u00e4lv, du skapade \u00e4kta delaktighet. Du V\u00c5GADE och VANN.\u201d<\/p>\n Leif \u00c5ke Nilsson<\/em>, F\u00f6rh\u00e5llandet VD-styrelse och samspelet mellan VD och nio styrelseord-f\u00f6rande \u00e4r en av huvudfr\u00e5gorna i boken och mycket intressant beskrivet. I en styrelse finns det n\u00e4stan alltid ocks\u00e5 olika personliga motiv som ibland kan vara sv\u00e5ra att f\u00f6rena. Personligen har jag upplevt detta i flera klientuppdrag som r\u00e5dgivare\/konsult, som linjechef i olika bolag och som styrelseledamot. Generellt finns det brist p\u00e5 l\u00e4rande beskrivningar kring olika sv\u00e5righeter, meningsskiljaktigheter, utmaningar i det praktiska styrelsearbetet och hur detta hanteras trots att problemen \u00e4r ganska vanliga. M\u00e5nga f\u00f6retag kan f\u00f6rb\u00e4ttra styrelsearbetet och g\u00f6ra besluts-processerna mera v\u00e4rdeskapande. Ledarskap, p\u00e5 alla plan, har en stor potential att skapa l\u00f6nsamma och v\u00e4xande f\u00f6retag vilket T\u00f6ive Kivikas, p\u00e5 ett sp\u00e4nnande och insiktsfullt s\u00e4tt, f\u00f6rmedlar i boken \u201dDet du vill men inte v\u00e5gar\u201d. T\u00f6ive fick ett stort f\u00f6rtroende hos sina medarbetare. Tydliga m\u00e5l och sunda aff\u00e4rsm\u00e4ssiga v\u00e4rderingar, \u00f6ppen konstruktiv diskussion och delaktighet var n\u00e5gra grundbultar i ledarskapet. Vara fokuserad och best\u00e4md i agerandet, tillsammans med lite m\u00e4nsklig v\u00e4rme, gav turbokraft i en statlig organisation som skulle leverera en turnaround. Det kr\u00e4vs mod och mognad hos ledaren samt en egen inre \u00f6vertygelse f\u00f6r att lyckas, detta \u00e4r andra viktiga budskap. Avslutningsvis rekommenderar jag att l\u00e4sa boken f\u00f6r eget l\u00e4rande och reflektion. Bertil Linde<\/em> T\u00f5ive Kivikas bok, \u201dDet du vill men inte v\u00e5gar\u201d \u00e4r en fascinerande kombination av arbetslivsstudie, introspektiv analys och personliga funderingar om ledarskap, ber\u00e4ttad med ett perspektiv berikat av erfarenheter fr\u00e5n b\u00e5de den akademiska sektorn och n\u00e4ringlivet. T\u00f5ive illustrerar hur en effektiv ledare m\u00e5ste kunna verka \u201dned\u00e5t\u201d f\u00f6r att stimulera sin organisation till samarbete, delat ansvarsk\u00e4nnande och dragvilja, samtidigt som han verkar \u201dupp\u00e5t\u201d gentemot sina \u00f6verordnade genom att v\u00e4rna om arbetsfrid och ost\u00f6rt f\u00f6rtroende inom sin enhet. Ledarens \u201dsidledes\u201d verkan \u00f6ppnar d\u00f6rrar till samarbete och entreprenad med andra aff\u00e4rsenheter och organisationer. Den f\u00f6rsta uppgiften \u00e4r den sv\u00e5raste, men det hela verkar s\u00e5 sj\u00e4lvklart i T\u00f5ives \u201dL\u00e4sebok f\u00f6r anst\u00e4lld och chef.\u201d Det \u00e4r kanske f\u00f6r att det \u00e4r precis s\u00e5 enast\u00e5ende l\u00e4tt att f\u00f6rst\u00e5 hur en bra ledare kan ge mig en k\u00e4nsla av att vara v\u00e4rderad och h\u00f6rd, och varf\u00f6r det k\u00e4nns naturligt att jag \u00e5terg\u00e4ldar visat f\u00f6rtroende genom att ge allt jag kan, vilket i sin tur g\u00f6r att jag m\u00e5r och trivs \u00e4nnu b\u00e4ttre. \u201dPositive Feed-Back and Feed-Forward\u201d som man s\u00e4ger i USA. Tyv\u00e4rr \u00e4r det inte lika sj\u00e4lvklart att riktiga ledare f\u00e5r jobbet att vara chef. Man borde kunna f\u00f6rv\u00e4nta sig att n\u00e4ringlivet som drivs av produktivitets-m\u00e5ls\u00e4ttningar f\u00f6rst\u00e5r och v\u00e4rderar sammanhanget, men det \u00e4r inte alltid fallet. Dessa principer verkar beklagligt nog vara \u00e4nnu mer fr\u00e4mmande inom den del av USA\u2019s offentliga sektor d\u00e4r de beh\u00f6vs som mest \u2013 inom det offentliga skolsystemet. Detta omr\u00e5de, d\u00e4r jag under the senaste tjugo \u00e5ren varit verksam som \u201dbrobyggare\u201d till n\u00e4ringslivet, arbetar ofta med en h\u00f6g pyramidal organisation och stort avst\u00e5nd mellan l\u00e4rare och h\u00f6gste chef. N\u00e4ringslivet som ju \u00e4r en huvudkund f\u00f6r den utvecklade talangprodukten, har mycket att dela med sig med till skolans arbetskultur, d\u00e4r gott ledarskap l\u00e5ngt ifr\u00e5n v\u00e4rderas s\u00e5 h\u00f6gt som sig b\u00f6r. Produktiviteten \u00e4r ofta medelm\u00e5ttig, och produktkvaliteten (kunskapsniv\u00e5n hos studenter) oacceptabel i stora delar av landet. H\u00e4r skulle T\u00f5ives bok beh\u00f6vas! Anders Hedberg, Ph.D<\/em>, T\u00f5ive Kivikas \u00e4r k\u00e4rnfysikdocenten som gick till n\u00e4ringslivet \u2013 inte som teknisk specialist utan som f\u00f6retagsledare. Hans bok \u201dDet du vill men inte v\u00e5gar\u201d beskriver en framg\u00e5ngssaga. Den kan vara en f\u00f6rebild f\u00f6r andra h\u00f6gskoleforskare, som kanske tvekar att l\u00e4mna den akademiska sf\u00e4ren. Men boken ger ocks\u00e5 mycket att t\u00e4nka p\u00e5 f\u00f6r dem som blir kvar. Att bli professor och forskningsledare i teknik eller medicin inneb\u00e4r inte en s\u00e4ker och livsl\u00e5ng f\u00f6rs\u00f6rjning. Tv\u00e4rtom g\u00e4ller det, precis som f\u00f6r ett f\u00f6retag, att gruppen f\u00f6rm\u00e5r att s\u00e4lja sin produkt, dvs att f\u00e5 in anslag till medarbetarnas l\u00f6ner och till driftkostnaderna. T\u00f5ive Kivika fokuserade p\u00e5 det man var b\u00e4st p\u00e5, medarbetarna fick stor frihet men ocks\u00e5 stort ansvar, och man bildade allianser med externa grupperingar. Samma krav st\u00e4lls i dag vid v\u00e5ra tekniska och medicinska l\u00e4roanstalter. Inom dessa f\u00e4lt haren ensamme djupborrande akademikern blivit marginaliserad. Det nyttar inte mycket att l\u00e4ngta tillbaka till g\u00e5ngna tider. Modern forskning bedrivs under alltmer n\u00e4ringslika f\u00f6rh\u00e5llanden \u2013 p\u00e5 gott och p\u00e5 ont. F\u00f6r att bli framg\u00e5ngsrik i den akademiska v\u00e4rlden kr\u00e4vs ett gott ledarskap. Vad det kan inneb\u00e4ra f\u00e5r man veta genom att l\u00e4sa boken. G\u00f6ran Grimvall<\/em>, Jag tyckte mycket om boken. Det \u00e4r en intressant bok om Studsvik och om T\u00f6ive som ledare. Det som g\u00f6r boken speciell \u00e4r att den best\u00e5r dels av ett beskrivande avsnitt av vad som h\u00e4nde p\u00e5 Studsvik, dels T\u00f6ives reflektioner och tankar kring sitt eget agerande och sina \u00f6verv\u00e4ganden som ledare. Jag fastnade speciellt f\u00f6r \u00e4r tv\u00e5 saker. Dels betydelsen av en f\u00f6retagskultur som fr\u00e4mjar utveckling, innovation och tillv\u00e4xt. Dels att den kompetens som \u00e4r v\u00e4sentlig f\u00f6r utvecklingen av en verksamhet \u00e4r kollektiv till sin natur. Det \u00e4r den samlade kompetensen, som \u00e4r mer \u00e4n summan av den individuella, som g\u00f6r ett P\u00e4r Larsson<\/em>, Det \u00e4r s\u00e4llsynt att en VD publicerar en s\u00e5 \u00f6ppenhj\u00e4rtig men samtidigt s\u00e5 l\u00e4rorik beskrivning av sina \u00e5r som VD. \u00c4garna, styrelsen och speciellt ordf\u00f6randena borde ha agerat p\u00e5 ett mera professionellt s\u00e4tt. Detta till trots har f\u00f6rfattaren T\u00f6ive Kivikas, d v s VD:n i Studsvik lyckats utveckla bolaget p\u00e5 ett enast\u00e5ende s\u00e4tt. En l\u00e4robk f\u00f6r VD:ar och en illustration p\u00e5 hur \u00e4gare, styrelse och ordf\u00f6rande inte f\u00e5r agera. Raoul Hasselgren<\/em>, Jag har med stor beh\u00e5llning l\u00e4st l\u00e4seboken. Ett antal stycken kom att bli h\u00f6gl\u00e4sning i h\u00f6gsommarv\u00e4rmen sommaren 2010. T\u00e4nkv\u00e4rdheterna har den f\u00f6rdelen att de \u00e4r konkreta och kan med f\u00f6rdel till\u00e4mpas f\u00f6r egen och den egna organisationens vinning. Ser fram emot en fortsatt dialog, T\u00f6ive!<\/p>\n Jarl R\u00e5strand<\/em>, I v\u00e5ras (2010) uppmanade en bekant till mig att l\u00e4sa T\u00f5ive Kivikas (TK) bok Det Du vill men inte v\u00e5gar- L\u00e4sebok f\u00f6r anst\u00e4lld och chef<\/em>, som utkom 2009. Jag var just d\u00e5 i f\u00e4rd att tillsammans med Per-Hugo Sk\u00e4rvad skriva ett kapitel om ledarskap i en ny bok med titeln Management: att leda f\u00f6retag och att leda m\u00e4nniskor<\/em> (utkommer 2011) och var naturligtvis nyfiken p\u00e5 vad TK hade att s\u00e4ga. Jag k\u00e4nde TK lite gran fr\u00e5n tidigare och k\u00e4nde dessutom v\u00e4l till Studsvik, som \u00e4r det f\u00f6retag TK anv\u00e4nder som utg\u00e5ngspunkt f\u00f6r sin l\u00e4sebok. Boken \u00e5terger en fascinerande ber\u00e4ttelse om en s.k. turn around av ett f\u00f6retag och TK:s erfarenheter och reflektioner \u00e4r sp\u00e4nnande och i flera avseenden lite okonventionella. Efter genoml\u00e4sningen av boken tog jag d\u00e4rf\u00f6r kontakt med TK f\u00f6r att diskutera boken och hans tankar om ledarskap. Under v\u00e5rt samtal fr\u00e5gade TK, vad jag tyckte var speciellt intressant med boken. H\u00e4r sammanfattar jag i sex punkter vad jag svarade TK:<\/p>\n 1. <\/strong>Att utveckla en statligt finansierad, teknisk, utvecklingstung och stor a. Studsvik rymde mycket kompetens<\/em>, och en del alldelesunik<\/em> s\u00e5dan,<\/p>\n b.<\/em>ledarna och medarbetarna egentligeninte hade n\u00e5got alternativ \u00e4n att pr\u00f6va sina vingar<\/em><\/p>\n c.<\/em>m\u00e4nniskor ofta kan mer \u00e4n de tror<\/em><\/p>\n d. s\u00e5 snabbt som m\u00f6jligt visa \u201datt det \u00e4r m\u00f6jligt\u201d genom att identifiera och\u00a0realisera \u00c4garnas uppdrag till TK var att l\u00e4gga ner Studsvik. TK fick emellertid\u00a0\u00e4garen\/staten att acceptera att driva Studsvik vidare under f\u00f6ruts\u00e4ttning att\u00a0verksamheten inte skulle kr\u00e4va ytterligare kapital fr\u00e5n \u00e4garen. Det var s\u00e5ledes\u00a0en unik situation och samtidigt ett reellt hot f\u00f6r alla anst\u00e4llda. TK visste\u00a0att Studsvik rymde unik kompetens. Han visste ocks\u00e5 att flertalet av de\u00a0anst\u00e4llda inte hade n\u00e5gon annan arbetsplats att s\u00f6ka sig till. Det som \u00e4r\u00a0intressant \u00e4r, att TK kompromissl\u00f6st v\u00e4ljer att a. Motivation<\/em>: Det kr\u00e4vs motivation f\u00f6r att g\u00f6ra n\u00e5got \u2013 varje medarbetare m\u00e5ste vara b. Delaktighet<\/em>: Varje medarbetare m\u00e5ste ges en m\u00f6jlighet att se helheten, och vad som skall c. F\u00f6rtroende<\/em>: Medarbetare m\u00e5ste ges\u00a0f\u00f6rtroende <\/em>(det \u00e4r viktigt att ledaren tar ansvar f\u00f6r och initiativ f\u00f6r att en f\u00f6rtroendefull kultur utvecklas) samtidigt som det \u00e4r viktigt att medarbetaren har f\u00f6rtroende f\u00f6r ledaren. Grundl\u00e4ggande h\u00e4rvidlag \u00e4r \u00f6ppenhet och \u00e4rlighet i relationer och i kommunikation med medarbetare – alltid i varje situation.<\/p>\n d. Delegering<\/em>: TK uppmanar ledare att delegera makt och befogenheter till medarbetare och s\u00e5 l\u00e5ngt ut i organisationen som m\u00f6jligt. Ansvaret som ledare kan en ledare Efter att ha redovisat vad jag fann intressant i boken, utbrast TK: \u201dEgentligen Nu n\u00e4r jag l\u00e4st boken har jag tackat min bekant f\u00f6r ett utm\u00e4rkt tips, samtidigt Lund i oktober 2010<\/p>\n Lars H. Bruzelius<\/em> Min egen bild av T\u00f6ives bok, inklusive mina reflektioner efter att med stor – F\u00f6rst n\u00e5got om formen i sig. Den \u00e4r l\u00e4sv\u00e4rd, dessutom v\u00e4lskriven osv. Och. Den i sig \u00e4r ocks\u00e5 lite ovanlig i den meningen att det (trots att man kan \u00f6nska mer av det) s\u00e4llan sker att personer med ledande befattningar i n\u00e4ringslivet beskriver sin egen bild av ledarskapet. M\u00e5nga av oss (tex akademiker) tillskriver annars g\u00e4rna ledarskapet ”massa ting”. Kort sagt: vi andra ser det g\u00e4rna utifr\u00e5n (vilket iofs \u00e4r viktigt i sig). Men h\u00e4r har T\u00f6ive beskrivet en historia, ifr\u00e5n sin horisont sett. Och det i sig menar jag b\u00e5de \u00e4r ovanligt – Bara mer s\u00e5nt i sig vill jag allts\u00e5 ge en uppmaning om mera av.<\/p>\n – Samtidigt b\u00f6r s\u00e4gas att trots att T\u00f6ive just ger en s\u00e5dan beskrivning har han F\u00f6r att ta en analogi: Bj\u00f6rn Borg hade nog m\u00e5nga goda tennisf\u00f6rm\u00e5gor. Men han Och detta blev nog en v\u00e4ldigt god sympios \u00f6ver tid.<\/p>\n M\u00e5nga g\u00e5nger beh\u00f6ver man hj\u00e4lp att se sig sj\u00e4lv utifr\u00e5n – och d\u00e5 kan andra H\u00e4r tror jag vi har en ovanlig sak i det att T\u00f6ive b\u00e5de verkar vara Bj\u00f6rn och Tack – bara f\u00f6r det. \ud83d\ude09<\/p>\n Ber\u00e4ttelsen i boken \u00e4r sedan intressant i sig. Den illustrerar tex att ”m\u00e5nga H\u00e4r blir jag nyfiken p\u00e5 en ny bok fr\u00e5n hans sida. \ud83d\ude09<\/p>\n Den senare delen av boken \u00e4r sedan n\u00e5got som f\u00e5tt mig att t\u00e4nka p\u00e5 T\u00f6ive som Jag tror han har en mycket stor po\u00e4ng d\u00e4r.<\/p>\n Men det som fick mig att fundera var ”vad fick T\u00f6ive att sj\u00e4lv v\u00e5ga”. Kort Han m\u00e5ste ha f\u00e5tt dem mycket tidigt i livet \u00e4r min gissning (m\u00e5ngen g\u00e5ng tror Av detta sk\u00e4l tog jag mig ocks\u00e5, efter att ha l\u00e4st boken, ”friheten och Vi kom att tala om allt m\u00f6jligt. Och inte minst om hans bakgrund i fr\u00e5n sitt Det jag d\u00e4rmed kommit att t\u00e4nka p\u00e5 allt mer sedan dess (och som jag verkligen Kort sagt: f\u00f6r det framtida ledarskapet spelar s\u00e5dant som ”f\u00f6r\u00e4ldrarskap, bra Det \u00e4r ju s\u00e5 l\u00e4tt att snubbla p\u00e5 T\u00f5ive!<\/p>\n Jag vill bara s\u00e4ga att jag precis l\u00e4st din bok. Den \u00e4r alldeles utm\u00e4rkt! Gunnar Dehlfors Du \u00e5terkommer ju ofta i din beskrivning av hur du tillsammans med dina\u00a0medarbetare formulerade det verkliga syftet med arbetet p\u00e5 Studsvik. Ett\u00a0exempel av m\u00e5nga \u00e4r sidan 134 som handlar om s\u00e5v\u00e4l Mutuality som Work Focus. P\u00e5\u00a0sidan 94 tillst\u00e5r du att \u201ddu inte vet\u2026\u201d vilket \u00e4r ett evidence f\u00f6r tankar kring\u00a0Paradox. Return of Authority handlar om att ge medarbetare mandat att fatta\u00a0egna beslut \u2013 och att ta ansvar f\u00f6r dessa, vilket du ocks\u00e5 beskriver p\u00e5 flera\u00a0st\u00e4llen i boken. Mycket talar f\u00f6r att du, i dina undermedvetna tankem\u00f6nster, har mycket av det\u00a0som har visat sig vara k\u00e4nnetecknet f\u00f6r framg\u00e5ngsrika ledare idag. Kanske \u00e4r dina sv\u00e5righeter med vissa av dina styrelseordf\u00f6rande uttryck f\u00f6r att DERAS\u00a0tankem\u00f6nster fortfarande var kvar i de gamla m\u00f6nster som fungerade bra fram\u00a0till slutet av 1980-talet. Det \u00e4r gissningar fr\u00e5n min sida, f\u00f6r det enda s\u00e4kra\u00a0s\u00e4ttet att kartl\u00e4gga de undermedvetna tankarna \u00e4r att g\u00f6ra ett test. David\u00a0Burnhams forskning bygger just p\u00e5 en modern variant av ett s\u00e5dan test, som\u00a0tidigare hette TAT Thematic Apperception Test, men som numera kallas EoI\u00a0Excercise of Imagniation. Det \u00e4r bara genom ett s\u00e5dant test i kombination med\u00a0en djupintervju som man s\u00e4kert kan avg\u00f6ra en m\u00e4nniskas underliggande \u201dmotives\u201d.<\/p>\n Min slutsats \u00e4r att mycket talar f\u00f6r att du under 1990-talet l\u00e5g i framkanten,\u00a0tankem\u00e4ssigt, i det som senare skulle visa sig vara en mer generell nyckel till\u00a0superior performing leaders. Anders Kinding Rolf Kenmo T\u00f6ive Kivikas \u00e4r fysikdoktorn som sadlade om och blev f\u00f6retagsledare. Kivikas blev k\u00e4nd som mannen som r\u00e4ddade Studsvik med ett tusental anst\u00e4llda fr\u00e5n nedl\u00e4ggning.\u00a0Det du vill men inte v\u00e5gar <\/em>handlar om hur Kivikas\u00a0 jordn\u00e4ra och chosefria ledarskap frigjorde dittills ok\u00e4nd kreativitet och kraft fr\u00e5n m\u00e4nniskorna inom Studsvik, vilket gjorde att det nedl\u00e4ggningsd\u00f6mda bolaget p\u00e5 n\u00e5gra \u00e5r f\u00f6rvandlades till en nyskapande vinstmaskin. De till synes enkla medel som Dr Kivikas anv\u00e4nder \u00e4r tyv\u00e4rr inget som l\u00e4rs ut p\u00e5 vare sig Handelsh\u00f6gskolan eller p\u00e5 de tekniska h\u00f6gskolorna: H\u00f6gskolornas kurser om ledarskap handlar om hierarkier och rapporteringsv\u00e4gar, men utvecklande ledarskap handlar snarare om grundl\u00e4ggande psykologiska faktorer som respekt, \u00f6ppenhet, tillit, \u00e4rlighet, \u00e4kta engagemang och kanske viktigast av allt: Att m\u00e4nniskor vill bli sedda och f\u00e5 erk\u00e4nnande f\u00f6r sin kompetens och sina id\u00e9er. F\u00f6retagsledare som \u00e4ger sj\u00e4lvk\u00e4nsla att l\u00e5ta andra ha r\u00e4tt \u00e4r r\u00e4tt utrustade f\u00f6r modernt ledarskap. Kivikas anser att ledarens viktigaste roll \u00e4r att fungera som katalysator och koordinator.<\/p>\n Boken <\/em>\u00e4r ocks\u00e5 ber\u00e4ttelsen om hur Kivikas som vd g\u00e5ng p\u00e5 g\u00e5ng tvingades st\u00e5 upp och sl\u00e5ss f\u00f6r sin moderna syn p\u00e5 f\u00f6retagsledning, som inte passade in i den f\u00f6r\u00e5ldrade syn p\u00e5 organisation och f\u00f6retagsledning som \u00e4n i dag r\u00e5der inom stora delar av Sveriges industriella etablissemang. Under ett decennium avverkade Kivikas som vd inte mindre \u00e4n 10 styrelseordf\u00f6randen.<\/p>\n Det du vill men inte v\u00e5gar <\/em>\u00e4r boken som borde l\u00e4sas av alla som vill utveckla sitt ledarskap. F\u00f6r konservativt och hierarkiskt lagda industrialister rekommenderar jag ist\u00e4llet ytterligare f\u00f6rdjupning inom Methods-Time Measurement (MTM, 1948). Eller varf\u00f6r inte Taylors tidsstudier fr\u00e5n slutet av 1800-talet?<\/p>\n Djursholm den 29 april 2013<\/p>\n Arne Weinz<\/p>\n F\u00f6rfattare till boken \u201dDen snabbaste v\u00e4gen\u201d<\/p>\n \n Hej T\u00f6ive, \u00a0det var en intressant l\u00e4sning utifr\u00e5n flera perspektiv.<\/span><\/p>\n Det ger m\u00e5nga tankar kring relationen styrelseordf\u00f6rande och VD och hur utmanande det m\u00e5ste ha varit med dessa st\u00e4ndiga skiften och att T\u00f6ive orkade st\u00e5 emot alla turerna d\u00e4r och beh\u00e5lla fokus och energi. <\/span><\/p>\n \n Det m\u00e5ste finnas en stark fighter! Jag f\u00f6rmodar att relationerna till medarbetare och att se dem v\u00e4xa som gav energin att forts\u00e4tta.<\/span><\/p>\n <\/span>T\u00f6ive\u00b4s ledarskapsstil tycker jag pr\u00e4glas mycket av ”sunt bondf\u00f6rnuft”, starka grundv\u00e4rderingar som gav en enkelhet och tydlighet b\u00e5de f\u00f6r honom sj\u00e4lv och omgivningen. <\/span><\/p>\n \n Det visar p\u00e5 vikten av tydlighet och \u00e4rlighet kring nul\u00e4get och en stark tilltro till en ”egen kunskap om v\u00e4gen vidare” i en organisation som beh\u00f6ver komma fram. T\u00f6ive var den katalysator som beh\u00f6vdes f\u00f6r att visa riktning, engagemang och tilltro till deras f\u00f6rm\u00e5ga. Boken visar p\u00e5 vikten att blanda det ”h\u00e5rda” med m\u00e5l och struktur med det ”mjuka” ledarskap och relationskompetens. Den visar ocks\u00e5 p\u00e5 hur oerh\u00f6rt viktigt det \u00e4r att skapa en positiv framtidstro (gillar russinen!). <\/span><\/p>\n \n <\/span>Boken talar om rik och fattig f\u00f6retagskultur. En rik kultur skapar framg\u00e5ng om den \u00e4r f\u00f6rankrad i v\u00e5r omv\u00e4rld och samh\u00e4llet i stort. F\u00f6r mig \u00e4r det om vad vi idag ben\u00e4mner som ett ”h\u00e5llbart f\u00f6retagande” som ett s\u00e4tt att skapa l\u00f6nsamhet och en stark f\u00f6retagskultur. <\/span><\/p>\n \n <\/span><\/span>Jag funderar ocks\u00e5 mycket p\u00e5 vad som beh\u00f6ver h\u00e4nda i v\u00e5rt samh\u00e4lle f\u00f6r att ta oss vidare i r\u00e4tt riktning. Hur viktigt det \u00e4r med f\u00f6rebilder, var dessa finns idag och hur man sj\u00e4lv p\u00e5 b\u00e4sta s\u00e4tt kan bidra till utvecklingen med kunskap, kompetens och v\u00e4rderingar f\u00f6r att peka p\u00e5 v\u00e4gen fram\u00e5t.<\/span><\/p>\n \n H\u00e4lsningar<\/span><\/p>\n \n Lisbeth Hedberg<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n \n Executive Search; Leadership Assessment;\u00a0Change\u00a0& Performance Management;\u00a0Organization & Relationship Systems Coaching<\/span><\/strong><\/p>\n Lisbeth Hedberg & Partners AB e-mail <\/span>lisbeth@lhedberg.se<\/span><\/a><\/span><\/p>\n![\"Det](\"http:\/\/kivikas.com\/wordpress\/wp-content\/uploads\/2009\/10\/Det-du-vill-men-inte-v\u00e5gar-omslag-2-22.jpg\" "\\"Det")
\nI boken \u201d\u00a0Det du vill men inte v\u00e5gar. L\u00e4se-bok f\u00f6r anst\u00e4lld och chef <\/em>\u201d ber\u00e4ttar jag min version om vad som gjorde att vi ist\u00e4llet f\u00f6r att l\u00e4gga ner Studsvik lyckades f\u00e5 det l\u00f6nsamt p\u00e5 mycket kort tid. Jag har f\u00e5tt fr\u00e5gan om jag \u00e4r villig att dela med mig av knepen. Jag g\u00f6r det g\u00e4rna som en ber\u00e4ttel-se om vad som h\u00e4nde, vad vi gjorde och framf\u00f6rallt varf\u00f6r vi agerade som vi gjor-de. Jag ber\u00e4ttar ocks\u00e5 om mina relationer till min \u00f6verordnade styrelser som under mina \u00e5tta \u00e5r som VD p\u00e5 Studsvik bytte ordf\u00f6rande hela tio g\u00e5nger. Jag g\u00f6r mina analyser och drar mina slutsatser. Om de \u00e4r r\u00e4tt eller fel f\u00e5r du som l\u00e4sare sj\u00e4lv avg\u00f6ra. Det \u00e4r s\u00e5ledes inte en traditionell ”kokbok” med recept p\u00e5 hur man skall g\u00f6ra utan snarare en t\u00e4nk-sj\u00e4lv-bok. Jag tror att du kommer att k\u00e4nna igen mycket fr\u00e5n din egen situation. En central fr\u00e5ga jag \u00e5terkommer till flera g\u00e5nger \u00e4r; vem blir chef och varf\u00f6r? Jag svarar med att redovisa vem jag tycker borde bli chef och varf\u00f6r. Jag tar upp den rike ledaren och den fattige chefen och hur jag l\u00e4rde mig att l\u00e4sa chefen och hur jag d\u00e5 kunde f\u00f6rb\u00e4ttra min arbetssituation och samtidigt f\u00e5 en b\u00e4ttre chef.<\/p>\n
\ntoive@kivikas.com<\/a>
\ninfo@debutantforlaget.se<\/a><\/p>\n
\nf.d. VD f\u00f6r IVA och styrelseledamot i Studsvik AB<\/p>\n
\nPer Eriksson<\/em>,
\nrektor Lunds universitet, f.d. generaldirekt\u00f6r f\u00f6r VINNOVA<\/p>\n
\nManagementkonsult, tidigare major i pansartrupperna, HR-direkt\u00f6r i Tetra Pak,
\nSvenska ABB och Volvo-koncernen.<\/p>\n
\nStockholm i december 2009<\/p>\n
\nPartner Neuman & Nydahl<\/p>\n
\nWashington i februari 2010<\/p>\n
\nPresident, Hedberg Consulting, LLC. Director, Corporate Philanthropy,
\nBristol-Myers Squibb, Princeton, NJ (Retired) Chair Emeritus, National Science
\nResources Center, Washington, DC<\/p>\n
\nFebruari 2010<\/p>\n
\nprof KTH Theoretical Physics, AlbaNova University Center, SE-106 91
\nStockholm, Sweden phone office +46-8 5537 8160<\/p>\n
\nf\u00f6retag kompetent.
\nMars 2010<\/p>\n
\nprogramledare p\u00e5 VINNOVA, f.d. forskare vid Handelsh\u00f6gskolan i Stockholm<\/p>\n
\nJuni 2010<\/p>\n
\nCivilekonom, fil.dr.h.c<\/p>\n
\nOrganisationskonsult och chefsrekryterare<\/p>\n
\nverksamhet med utpr\u00e4glad brukskultur, utan nyrekryteringar (men med ett viktigt f\u00f6rv\u00e4rv: Stensand, som kunde tj\u00e4na som f\u00f6rebild) och med medarbetare som \u00e4r i genomsnitt 53 \u00e5r och i praktiken utan annan arbetsgivare \u00e4n Studsvik, till ett kundorienterat, aff\u00e4rsdrivet och l\u00f6nsamt f\u00f6retag \u00e4r i sig imponerande. TK:s grundl\u00e4ggande id\u00e9er f\u00f6r denna
\nturn around <\/em>var, att<\/p>\n
\n \u201dthe low hanging fruits\u201d <\/em>och f\u00e5 ig\u00e5ng\u00a0en positiv utvecklingscirkel<\/em>.<\/p>\n
\ntro p\u00e5 de enskilda medarbetarnas \u00f6verlevnadsinstinkt <\/em>och\u00a0\u201datt de kan mer \u00e4n de tror\u201d <\/em>samt att TK som ledare satsar p\u00e5 att\u00a0ge medarbetarna r\u00e4tt f\u00f6ruts\u00e4ttningar och uppmuntran: f\u00e5 ig\u00e5ng positiva\u00a0utvecklingscirklar s\u00e5 snabbt som m\u00f6jligt<\/em>.<\/p>\n
\n2<\/strong>. De m\u00e5nga \u00e4garskiftena och d\u00e4rmed nya id\u00e9er om Studsviks inriktning och \u00f6de, representerat av alla Studsviks styrelseordf\u00f6randen \u2013 9 st. p\u00e5 8 \u00e5r \u2013 \u00e4r intressant och st\u00e4ller VD:s ledarskap p\u00e5 st\u00e4ndiga prov. F\u00f6r att beh\u00e5lla f\u00f6rtroende och trygga f\u00f6ruts\u00e4gbarhet, som \u00e4r s\u00e5 viktig i f\u00f6retagande i allm\u00e4nhet och turn around i synnerhet, g\u00e4ller f\u00f6r VD att v\u00e5ga avsk\u00e4rma verksamheten fr\u00e5n \u00e4garnas och deras
\nrepresentanters inflytande, n\u00e4r detta inflytande uppenbart inte \u00e4r konstruktivt utan kontraproduktivt \u2013 s\u00e5 gott det g\u00e5r! <\/em> Det \u00e4r emellertid ofta en f\u00f6r en VD farlig strategi \u2013 i regel f\u00e5r en s\u00e5dan VD sparken f\u00f6r att han inte genomf\u00f6r vad \u00e4garna\/styrelsen beslutat. TK \u201dr\u00e4ddades\u201d i n\u00e5gra fall fr\u00e5n denna situation tack vare \u00e4garskiften eller f\u00f6r\u00e4ndringar hos
\n\u00e4garen, som minskade \u00e4garens intresse och\/eller ork att driva sina id\u00e9er mot
\nVD. Men det \u00e4r f\u00f6rf\u00e4rande att ta del av ber\u00e4ttelserna om Studsviks ordf\u00f6randen,
\nsom i flertalet fall eg. inte tycktes intresserade av Studsvik och vad VD och
\nhans medarbetare f\u00f6rs\u00f6kte \u00e5stadkomma, utan mer intresserade att driva igenom
\negna \u2013 och f\u00f6rutfattade \u2013 uppfattningar. F\u00e5 av ordf\u00f6randena tycktes vilja s\u00e4tta
\nsig ordentligt in i verksamheten och f\u00f6rst\u00e5 dess f\u00f6ruts\u00e4ttningar \u2013 vilket tack
\noch lov \u00e4r ovanligt enligt min uppfattning.<\/p>\n
\n3<\/strong>. TK:s reflektioner \u00f6ver sitt ledarskap – och sina ledarskapsverktyg \u2013 \u00e4r
\nsj\u00e4lvklart en stor beh\u00e5llning. Han redovisar n\u00e5gra, som han sj\u00e4lv menar
\nsj\u00e4lvklara, utg\u00e5ngspunkter:<\/p>\n
\nmotiverad f\u00f6r sina arbetsuppgifter. VDs\/ledarens uppgift \u00e4r att f\u00f6rklara vad
\nhan\/hon\/ledningen f\u00f6r verksamheten \u00f6nskar \u00e5stadkomma, f\u00f6rklara vad som beh\u00f6ver
\ng\u00f6ras och diskutera med medarbetarna hur det skall g\u00f6ras.<\/p>\n
\nutvecklas och f\u00f6rb\u00e4ttras, dvs. hur olika verksamheter, arbetsuppgifter och
\n\u00e5tg\u00e4rder h\u00e4nger ihop. Och varje medarbetare m\u00e5ste g\u00f6ras delaktiga i det som
\nskall utvecklas och f\u00f6rb\u00e4ttras<\/p>\n
\nemellertid inte delegera bort. Att delegera inneb\u00e4r att ge bort makt , dvs.
\nr\u00e4tt att f\u00f6rfoga \u00f6ver resurser. Det \u00e4r inte l\u00e4tt \u2013 men n\u00f6dv\u00e4ndigt.<\/p>\n
\n4<\/strong>. TK:s distinktion mellan\u00a0rik ledare och fattig chef <\/em>\u00e4r intressant: f\u00f6r att bli en rik ledare kr\u00e4vs att ledaren \u00e4r \u201den hel m\u00e4nniska\u201d \u2013 eller, enligt TK, f\u00f6rst\u00e5r att ledarskap \u00e4r 50% hj\u00e4rna och 60% hj\u00e4rta. En rik ledare har f\u00f6rm\u00e5ga till empati, har social kompetens, kan bjuda p\u00e5 sig sj\u00e4lv, har sj\u00e4lvk\u00e4nnedom, \u00e4r trygg i sig sj\u00e4lv etc. ut\u00f6ver att han\/hon
\nkan sin verksamhet, har riskbed\u00f6mningsf\u00f6rm\u00e5ga och vilja att lyckas samt har den
\nanalytiska och strategiska kompetensen. En rik ledare lyckas f\u00e5 den formella
\noch informella organisationen att spela samman och till och med \u00f6verlappa
\nvarandra. Och en ledare, som \u00e5tagit sig att driva f\u00f6r\u00e4ndring ,m\u00e5ste f\u00f6rst\u00e5 att
\nf\u00f6r\u00e4ndringsarbete mer handlar om k\u00e4nslor \u00e4n om rationell logik. Varje individ
\nhar sin egen rationalitet \u2013 alla beslut \u00e4r hj\u00e4rtats beslut.<\/p>\n
\n5<\/strong>. TK konstaterar, att\u00a0konsten att vara ledare \u00e4r konsten att vara sig sj\u00e4lv
\n<\/em> \u2013 och det kr\u00e4ver talang, beg\u00e5vning, integritet, mod och moral att v\u00e5ga vara
\nsj\u00e4lv. Det g\u00e5r inte att till\u00e4gna sig en ledarskapsmodell. Ledarens grundsyn p\u00e5
\nmedarbetaren m\u00e5ste vara genomt\u00e4nkt och baseras p\u00e5 medvetna v\u00e4rderingar. Och TK
\ntror, vilket framg\u00e5r att den f\u00f6rsta punkten, p\u00e5 Hertzbergs modell Y.<\/p>\n
\n6<\/strong>. Slutligen: TK tror p\u00e5, och utformade f\u00f6r Studsvik, en\u00a0platt organisation<\/em>, d\u00e4r ledare p\u00e5 varje niv\u00e5 skulle kunna hantera upp till 15 direktrapporterande
\nmedarbetare. Platta organisationer \u00e4r, menar TK, kostnadseffektiva och ger
\nmedarbetarna utrymme att fatta egna beslut \u2013 och \u00e4r fullt m\u00f6jliga om \u00f6msesidig
\nf\u00f6rtroende mellan ledare och medarbetare byggts upp. Och enligt TK finns det
\nendast 6 eller 7 i en grupp om 100, som \u00e4r potentiella ledare \u2013 dvs 1 p\u00e5 16 –
\nvilket styrker tesen att en ledare b\u00f6r (och m\u00e5ste) kunna klara 15 rapporterande
\nmedarbetare. Vilket i sin tur kr\u00e4ver sj\u00e4lvg\u00e5ende medarbetare. TK menar, att det
\n\u00e4r viktigt f\u00f6r varje f\u00f6retag och varje annan organisation att i tid identifiera
\nledartalanger och ge dem m\u00f6jligt att tidigt pr\u00f6va sina talanger i \u201dverkliga
\nlivet\u201d. TK har f\u00f6ga till \u00f6vers f\u00f6r ledarutvecklingsprogram och managementb\u00f6cker
\nsom tillhandah\u00e5ller \u201df\u00e4rdiga\u201d ledarmodeller. En ledare m\u00e5ste (v\u00e5ga) vara sig\u00a0sj\u00e4lv.<\/p>\n
\n\u00e4r allt detta sj\u00e4lvklarheter!\u201d Ja, naturligtvis ur TK:s synvinkel Och jag
\nsympatiserar i allt v\u00e4sentligt med TK:s erfarenheter och reflektioner och
\nmenar, med utg\u00e5ngspunkt i mina egna erfarenheter, att ledare n\u00e5r b\u00e4ttre
\nresultat och, tillsammans med sin medarbetare, har det roligare, med den
\ngrundh\u00e5llning till och de id\u00e9er om ledarskap, som TK redovisar i sin bok . Men
\ndet sj\u00e4lvklara inte alltid s\u00e5 sj\u00e4lvklart!<\/p>\n
\nsom jag g\u00e4rna rekommenderar andra att ta del av vad T\u00f6ive har att s\u00e4ga om
\nledarskap speciellt d\u00e4rf\u00f6r att det \u00e4r sj\u00e4lvupplevt och d\u00e4rf\u00f6r trov\u00e4rdigt. Det
\nh\u00f6r till ovanligheterna att en praktiskt verksam ledare skriver n\u00e5got om
\nledarskap och dessutom s\u00e5 \u00f6ppenhj\u00e4rtligt.<\/p>\n
\nDocent i f\u00f6retagsekonomi samt managementkonsult och senior partner i
\nBSI&Partners<\/p>\n
\nbeh\u00e5llning ha l\u00e4st den, \u00e4r f\u00f6ljande:<\/p>\n
\noch \u00f6nskv\u00e4rt.<\/p>\n
\nju en osedvanligt intressant f\u00f6rm\u00e5ga att se sig sj\u00e4lv ”delvis utifr\u00e5n”.
\nExemplevis reflekterar han i boken ganska \u00f6ppet om sin egen roll i historien
\n\u00f6ver tid.<\/p>\n
\nhade nog samtidigt lite sv\u00e5rt att beskriva dem sj\u00e4lv och kl\u00e4 det han gjorde i
\nord. Bergelin som var hans tr\u00e4nare var nog inte alls lika bra tennisspelare
\nsj\u00e4lv, men troligen betydligt b\u00e4ttre p\u00e5 att kl\u00e4 s\u00e5dant som Bj\u00f6rn gjorde.<\/p>\n
\npersoner beh\u00f6vas.<\/p>\n
\nBergelin, delvis i en och samma person.<\/p>\n
\nav oss som ser p\u00e5 ledarskapet utifr\u00e5n” l\u00e4tt gl\u00f6mmer bort ledarens egen
\n”vardag”. Att tex jobba med s\u00e5 m\u00e5nga olika styrelser som T\u00f6ive gjort \u00f6ver tid,
\ntorde ha varit utmanande i sig. Man kan undra: hur mycket av detta s\u00e5g den egna
\norganisationen? Hur mycket av hans egen v\u00e5nda att ”sitta emellan” g\u00e5r att
\nbeskriva och f\u00e5nga i ord? Hur upplevde han den saken sj\u00e4lv ”egentligen”?<\/p>\n
\nperson (jag k\u00e4nner honom en del, men inte s\u00e5 v\u00e4ldigt v\u00e4l om jag skall vara
\n\u00e4rlig). Han talar om ”att v\u00e5ga”. Tex att ”v\u00e5ga vara sig sj\u00e4lv”.<\/p>\n
\nsagt: vart fick han sin grundmurade tro p\u00e5 m\u00e4nniskans m\u00f6jligheter ifr\u00e5n
\negentligen. Den \u00e4r ju faktiskt inte, framf\u00f6r allt om man tittar omkring sig p\u00e5
\nolika organisationer, alldeles sj\u00e4lvklar (\u00e4ven om det kan l\u00e5ta s\u00e5).<\/p>\n
\njag att mycket ”djupa ting”) s\u00e4tter sig i oss alla just tidigt i livet. Kort
\nsagt: det \u00e4r d\u00e5 vi blir grundtrygga, eller tex inte. Osv.<\/p>\n
\nnyfikenheten” att bjuda T\u00f6ive p\u00e5 lunch f\u00f6r n\u00e5gon m\u00e5nad sedan. I grunden var jag
\nallts\u00e5 intresserad av att f\u00f6rs\u00f6ka sp\u00e5ra fragment i hans egen historia som kan
\nha bidragit till hans grundsyn. Men det fanns mera. Jag ville kort sagt: h\u00f6ra
\nhans egna bilder av \u00e4ven s\u00e5dant.<\/p>\n
\ngamla hemland Estland. Redan d\u00e4r n\u00e5gonstans, tyckte jag mig kunna se fragment i
\ns\u00e5dant som byggt hans grundperson. Han f\u00f6r\u00e4ldrar, sl\u00e4kt, sin egen utbildning
\nosv.<\/p>\n
\nm\u00e5ste tacka f\u00f6r) \u00e4r detta med att om vi nu antar att ”f\u00f6rm\u00e5gan att v\u00e5ga” \u00e4r
\ncentral i ledarskapet, och om vi d\u00e4refter antar att ”denna f\u00f6rm\u00e5ga \u00e4r kopplat
\ntill grundtrygghet”, och om vi d\u00e4refter antar att den grundtryggheten ”i alla
\nfall delvis formas tidigt i livet” – jae d\u00e5 torde v\u00e4l en slutsats kunna vara
\natt ”ledarskapstr\u00e4ning sker redan i v\u00e4ldigt unga \u00e5r”.<\/p>\n
\ngrundskola, tidiga kritiska upplevelser i livet osv osv” en i m\u00e5nga stycken
\nst\u00f6rre roll f\u00f6r utvecklingen av ledarskap \u00e4n vi kanske t\u00e4nker p\u00e5 ibland.<\/p>\n
\ntanken: som ny chef b\u00f6r man g\u00e5 ”kurs”. Och sedan skall ledarskapet ”var
\nutvecklat”. M\u00e5h\u00e4nda finns det goda sk\u00e4l f\u00f6r s\u00e5nt (vilket jag nog f\u00f6r egen
\nr\u00e4kning ocks\u00e5 menar att det g\u00f6r).\u00a0Men: gl\u00f6m inte det ”andra”.\u00a0T\u00f6ive: tack.
\nBoken \u00e4r b\u00e4ttre \u00e4n jag tror att du tror sj\u00e4lv. \ud83d\ude09<\/p>\n
\nHenrik Blomgren<\/em>
\nInstitutionen f\u00f6r Industriell Ekonomi och Organisation, KTH
\nE-post:\u00a0henrik.blomgren@indek.kth.se<\/a><\/p>\n
\nInneh\u00e5llet g\u00f6r mig \u00e4n mer medveten p\u00e5 vad o hur ledarskap stavas! Kanske den
\nb\u00e4sta jag l\u00e4st under de senaste 30 \u00e5ren! Mjukt, h\u00e5rt, kommunikation, rik vs
\nfattigt, delaktigt, makt osv. Skapa dig en framg\u00e5ngsrik vecka!
\n15 febr 2012<\/p>\n
\nVD & <\/em>Projektledare
\nId\u00e9 & Information AB<\/span>
\nwww.ioi.se<\/a><\/p>\n
\noch grannlaga uppgift att i efterhand v\u00e4lja ut och formulera dina tankar kring
\nde intensiva \u00e5ren i Studsvik. Genomg\u00e5ende har du \u00e4nd\u00e5 med tydlighet beskrivit
\ndet som fler vd:ar med dig s\u00e4kert kan intyga, n\u00e4mligen den att arbetet i
\nstyrelsen och styrelseordf\u00f6randes kompetens och beteende \u00e4r skiftande och l\u00e5ngt
\nifr\u00e5n alltid till gagn f\u00f6r f\u00f6retaget, dess kunder och anst\u00e4llda. Det g\u00f6r
\nvd-jobbet till ett mer politiskt uppdrag \u00e4n vad kanske m\u00e5nga inser.N\u00e5v\u00e4l, jag
\nhar l\u00e4st boken med de allra senaste r\u00f6nen inom motivforskningen i \u00e5tanke, och
\ndet finns m\u00e5nga tecken p\u00e5 att din ledarfilosofi i h\u00f6g grad \u00f6verensst\u00e4mmer med
\nde m\u00f6nster som vi idag hittar i gruppen \u201dsuperior performers\u201d bland ledare.
\nIntressant \u00e4r att det under 1990-talet skedde en tydlig f\u00f6r\u00e4ndring i de
\nunderliggande tankem\u00f6nstren: fr\u00e5n \u201dImperial Power\u201d till \u201dInterActive
\nPower\u201d.Under 1970-80 talen var n\u00e4mligen Imperial Power dominanta ledare i klar
\nmajoritet i gruppen \u201dsuperior performers\u201d. Typiskt f\u00f6r dessa ledare \u00e4r att
\nk\u00e4llan till influence (source of power) \u00e4r \u201dself\u201d, medan m\u00e5let f\u00f6r influence
\n(target for power) \u00e4r \u201dothers\u201d.Dominansen i superior-gruppen skiftade under
\n1990-talet, och har blivit \u00e4n mer dominerande under 2000-talet, till
\n\u201dInterActive Power\u201d. Typiskt f\u00f6r dessa ledare \u00e4r att k\u00e4llan till influence \u00e4r
\n\u201dSelf and others\u201d och m\u00e5let likas\u00e5. Deras tankar r\u00f6r sig relativt mycket oftare
\nkring: Mutuality, Paradox, Complexity, Work Foucs (purpose, pride and
\nplanning), samt Return of Authority.Professor David Burnham, Burnham Rosen
\nGroup (Boston), har kunnat visa stark korrelation mellan dessa
\nunderliggande\/omedvetna tankem\u00f6nster och det resultat som ledaren
\n\u00e5stadkommer.Du \u00e5terkommer ju ofta i din beskrivning av hur du tillsammans med
\ndina medarbetare formulerade det verkliga syftet med arbetet p\u00e5 Studsvik. Ett
\nexempel av m\u00e5nga \u00e4r sidan 134 som handlar om s\u00e5v\u00e4l Mutuality som Work Focus.P\u00e5
\nsidan 94 tillst\u00e5r du att \u201ddu inte vet\u2026\u201d vilket \u00e4r ett evidence f\u00f6r tankar kring
\nParadox. Return of Authority handlar om att ge medarbetare mandat att fatta
\negna beslut \u2013 och att ta ansvar f\u00f6r dessa, vilket du ocks\u00e5 beskriver p\u00e5 flera
\nst\u00e4llen i boken. Mycket talar f\u00f6r att du, i dina undermedvetna tankem\u00f6nster, har
\nmycket av det som har visat sig vara k\u00e4nnetecknet f\u00f6r framg\u00e5ngsrika ledare
\nidag. Kanske \u00e4r dina sv\u00e5righeter med vissa av dina styrelseordf\u00f6rande uttryck
\nf\u00f6r att DERAS tankem\u00f6nster fortfarande var kvar i de gamla m\u00f6nster som
\nfungerade bra fram till slutet av 1980-talet. Det \u00e4r gissningar fr\u00e5n min sida,
\nf\u00f6r det enda s\u00e4kra s\u00e4ttet att kartl\u00e4gga de undermedvetna tankarna \u00e4r att g\u00f6ra
\nett test. David Burnhams forskning bygger just p\u00e5 en modern variant av ett
\ns\u00e5dan test, som tidigare hette TAT Thematic Apperception Test, men som numera
\nkallas EoI Excercise of Imagniation. Det \u00e4r bara genom ett s\u00e5dant test i
\nkombination med en djupintervju som man s\u00e4kert kan avg\u00f6ra en m\u00e4nniskas
\nunderliggande \u201dmotives\u201d .Min slutsats \u00e4r att mycket talar f\u00f6r att du under
\n1990-talet l\u00e5g i framkanten, tankem\u00e4ssigt, i det som senare skulle visa sig
\nvara en mer generell nyckel till superior performing leaders.Med v\u00e4nlig
\nh\u00e4lsning,Anders KindingSenior ConsultantPositively GroupThe Science of Building
\nSuperior PerformanceAssociated with Burnham Rosen Group, SMS Situation
\nManagement Systems, Wilson Learning & Persona Global<\/div>\n
\noch grannlaga uppgift att i efterhand v\u00e4lja ut och formulera dina tankar kring
\nde intensiva \u00e5ren i Studsvik. Genomg\u00e5ende har du \u00e4nd\u00e5 med tydlighet beskrivit
\ndet som fler vd:ar med dig s\u00e4kert kan intyga, n\u00e4mligen den att arbetet i
\nstyrelsen och styrelseordf\u00f6randes kompetens och beteende \u00e4r skiftande och l\u00e5ngt
\nifr\u00e5n alltid till gagn f\u00f6r f\u00f6retaget, dess kunder och anst\u00e4llda. Det g\u00f6r
\nvd-jobbet till ett mer politiskt uppdrag \u00e4n vad kanske m\u00e5nga inser.<\/div>\n
\n\u00e5tanke, och det finns m\u00e5nga tecken p\u00e5 att din ledarfilosofi i h\u00f6g grad
\n\u00f6verensst\u00e4mmer med de m\u00f6nster som vi idag hittar i gruppen \u201dsuperior
\nperformers\u201d bland ledare. Intressant \u00e4r att det under 1990-talet skedde en
\ntydlig f\u00f6r\u00e4ndring i de underliggande tankem\u00f6nstren: fr\u00e5n \u201dImperial Power\u201d till
\n\u201dInterActive Power\u201d. Under 1970-80 talen var n\u00e4mligen Imperial Power dominanta
\nledare i klar majoritet i gruppen \u201dsuperior performers\u201d. Typiskt f\u00f6r dessa
\nledare \u00e4r att k\u00e4llan till influence (source of power) \u00e4r \u201dself\u201d, medan m\u00e5let
\nf\u00f6r influence (target for power) \u00e4r \u201dothers\u201d. Dominansen i superior-gruppen
\nskiftade under 1990-talet, och har blivit \u00e4n mer dominerande under 2000-talet,
\ntill \u201dInterActive Power\u201d. Typiskt f\u00f6r dessa ledare \u00e4r att k\u00e4llan till influence
\n\u00e4r \u201dSelf and others\u201d och m\u00e5let likas\u00e5. Deras tankar r\u00f6r sig relativt mycket
\noftare kring: Mutuality, Paradox, Complexity, Work Foucs (purpose, pride and
\nplanning), samt Return of Authority.<\/div>\n
\nkorrelation mellan dessa underliggande\/omedvetna tankem\u00f6nster och det resultat
\nsom ledaren \u00e5stadkommer.<\/div>\n
\nmedarbetare formulerade det verkliga syftet med arbetet p\u00e5 Studsvik. Ett
\nexempel av m\u00e5nga \u00e4r sidan 134 som handlar om s\u00e5v\u00e4l Mutuality som Work Focus. P\u00e5
\nsidan 94 tillst\u00e5r du att \u201ddu inte vet\u2026\u201d vilket \u00e4r ett evidence f\u00f6r tankar kring
\nParadox. Return of Authority handlar om att ge medarbetare mandat att fatta
\negna beslut \u2013 och att ta ansvar f\u00f6r dessa, vilket du ocks\u00e5 beskriver p\u00e5 flera
\nst\u00e4llen i boken.<\/div>\n
\nsom har visat sig vara k\u00e4nnetecknet f\u00f6r framg\u00e5ngsrika ledare idag. Kanske \u00e4r
\ndina sv\u00e5righeter med vissa av dina styrelseordf\u00f6rande uttryck f\u00f6r att DERAS
\ntankem\u00f6nster fortfarande var kvar i de gamla m\u00f6nster som fungerade bra fram
\ntill slutet av 1980-talet. Det \u00e4r gissningar fr\u00e5n min sida, f\u00f6r det enda s\u00e4kra
\ns\u00e4ttet att kartl\u00e4gga de undermedvetna tankarna \u00e4r att g\u00f6ra ett test. David
\nBurnhams forskning bygger just p\u00e5 en modern variant av ett s\u00e5dan test, som
\ntidigare hette TAT Thematic Apperception Test, men som numera kallas EoI
\nExcercise of Imagniation. Det \u00e4r bara genom ett s\u00e5dant test i kombination med
\nen djupintervju som man s\u00e4kert kan avg\u00f6ra en m\u00e4nniskas underliggande \u201dmotives\u201d .<\/div>\n
\ntankem\u00e4ssigt, i det som senare skulle visa sig vara en mer generell nyckel till
\nsuperior performing leaders.<\/div>\n
\nLearning & Persona Globa<\/div>\n
\nMed v\u00e4nlig h\u00e4lsning,
\n2012-06-17<\/p>\n
\nSenior Consultant,\u00a0Positively Group,\u00a0The Science of Building Superior Performance\u00a0Associated with Burnham Rosen Group, SMS Situation Management Systems, Wilson\u00a0Learning & Persona Global<\/p>\n
\nvilket g\u00f6r att man \u00e4r lite fundersam inf\u00f6r att l\u00e4sa en till… Vad kan den
\ntillf\u00f6ra? Samtidigt \u00e4r det sunt att vara nyfiken samt \u00f6ppen f\u00f6r andras
\nerfarenheter och reflektioner.<\/div>\n
\nerfarenheter av alla nio styrelseordf\u00f6randena. Mycket mera \u00f6ppet \u00e4n vad som \u00e4r
\nvanligt. Sj\u00e4lvklart kan det vara delikat att ta upp s\u00e5dana erfarenheter, men om
\nman g\u00f6r det, s\u00e5 blir boken v\u00e4sentligt mera givande att l\u00e4sa. Som l\u00e4sare f\u00e5r man
\nf\u00f6rst\u00e5s komma ih\u00e5g att det \u00e4r din syn p\u00e5 saken.<\/div>\n
\nTyv\u00e4rr \u00e4r inte alltid verkligheten, som den borde vara, s\u00e5 det g\u00e4ller att
\nhantera de situationer, som uppst\u00e5r. M\u00e5let b\u00f6r f\u00f6rst\u00e5s vara att se till att det
\nblir ett framg\u00e5ngsrikt samarbete mellan styrelseordf\u00f6rande och VD. Ett bra
\nsamarbete blir en enast\u00e5ende h\u00e4vst\u00e5ng f\u00f6r ett f\u00f6retag. Nu kan man ju t\u00e4nka sig
\natt det blev som det blev, eftersom Studsvik var ett stats\u00e4gt f\u00f6retag… I det
\nprivata n\u00e4ringslivet g\u00f6r man \u00e4ven misstag, men d\u00e4r \u00e4r det vanligare att
\nrekrytera fel VD. Det speciella i det h\u00e4r fallet var att VD fick vara kvar.
\nVilket v\u00e4l pekar p\u00e5 att du har gjort en anm\u00e4rkningsv\u00e4rd prestation trots den
\nl\u00e5nga ordf\u00f6randekedjan.<\/div>\n
\ngoda f\u00f6red\u00f6men. I det h\u00e4r fallet kan man l\u00e4ra sig av alla rekryteringsmisstag –
\natt rekrytera r\u00e4tt \u00e4r oerh\u00f6rt viktigt. Blir det fel, s\u00e5 skapas inte bara ett
\nproblem utan en str\u00f6m av problem. Och skapas de problemen p\u00e5 en h\u00f6g niv\u00e5, s\u00e5
\nblir det stora konsekvenser.<\/div>\n
\nhur du, trots d\u00e5liga f\u00f6ruts\u00e4ttningar, kunde agera konstruktivt. Det
\n\u00f6verskuggande goda f\u00f6red\u00f6met \u00e4r f\u00f6rst\u00e5s den v\u00e4rdegrund, som du hade f\u00f6r att
\nleda f\u00f6retaget. M\u00e5let var konsekvent att identifiera din omgivnings potential
\noch g\u00f6ra vad du kunde f\u00f6r att bidra till en bra utveckling. Tar man det till
\nsig, s\u00e5 har du f\u00e5tt mig att \u00e4n en g\u00e5ng inse hur avg\u00f6rande det \u00e4r med ett gott
\nledarskap.<\/div>\n
\n\u00e4r ett resultat av hans forskning om framg\u00e5ngsrika f\u00f6retag i USA. I den
\nforskningen kom man fram till att ett k\u00e4nnetecken var n\u00e5got som man kallade
\nNiv\u00e55-ledarskap. Vad menas med det? Jo, man ska<\/div>\n
\nmycket ego och har inte f\u00f6rst\u00e5tt finessen med att agera efter
\nvinna-vinna-principen. Jag tycker att du \u00e4r ett exempel p\u00e5 en Niv\u00e55-ledare; -)<\/div>\n
\nrekrytering. Det har en enorm h\u00e4vst\u00e5ng!<\/div>\n
\nHumankonsult AB<\/p>\nRecension – Det du vill men inte v\u00e5gar<\/h4>\n
\n<\/span><\/strong>Floragatan 13 \/ Armfeltsgatan 24
\n115 34 Stockholm, SWE
\n<\/span>Cell \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0+46 70 523 2673
\nSkype\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0lisbeth.hedberg<\/span>\n<\/p>\n
![\"revolutionens_ledarskap[1]\"](\"http:\/\/kivikas.com\/wordpress\/wp-content\/uploads\/2009\/10\/revolutionens_ledarskap114.jpg\" "\\"revolutionens_ledarskap[1]\\"")
![\"framgangsrika_foretagskulturer[1]\"](\"http:\/\/kivikas.com\/wordpress\/wp-content\/uploads\/2009\/10\/framgangsrika_foretagskulturer12.jpg\" "\\"framgangsrika_foretagskulturer[1]\\"")