Nyligen publicerades på 12 MANAGE/The executive fast track en sammanställning över aktuella management tekniker eller modeller. Och de är inte få, över 900.Man kan inte annat än att bli imponerad. Titta själv. Vissa är tillfälliga ”mode-nycker” och vissa är mer seriösa. Man har svårt att frigöra sig att dra paralleller med modebranschen vad avser överlevnadstid och snabbt bäst före datum. Vilka har du hört talas om och är bekant med? Och vilka använder du?
Med ref till en undersökning som gjorts av tidningen Chef redovisar Victor Lindblom i DN att det finns ett stort missnöje bland många svenska chefer.
Av undersökningen som bygger på svar från 1070 chefer framgår att:
Drygt en tredjedel, 36,5 procent, av cheferna som deltagit i undersök-ningen planerar att byta jobb inom en snar framtid, vilket i det här fallet är inom de närmaste 15 månaderna. Ungefär lika många, 38,9 procent, planerar att byta jobb inom två till tio år.
Bara 24,6 procent hävdar att de inte har några planer på att byta jobb.
Cheferna som vill byta jobb svarar att det främst är missnöje med den egna chefen som är orsaken. Med effektivare organisation, bättre karriärmöjligheter och mer stöd i chefsrollen skulle man fortsätta sitt nuvarande arbete . Även en ny chef skulle få flera att stanna kvar.
Om missnöjet och vantrivseln nu är så stor hos svenska chefer som undersökningen tycks visa är det oroväckande. Om chefen inte fungerar fungerar inte heller organisationen och medarbetarna får inte förutsätt-ningar för att göra ett bra jobb. Som bekan gör man ett bra jobb om man trivs och mår bra. Och trivs man och mår bra gör man också ett bra jobb. Att förbättra cheferna och utveckla ledarskapet måste således var viktigt och antagligen det effektivaste och snabbaste sättet att utveckla företagen och skapa tillväxt. Betänk att redan en förbättring av arbetssituationen för endast 1/3 av de chefer som vantrivs och är missnöjda skulle innebära att antalet fungernade chefer skulle fördubblas och vad skulle inte detta ha för effekt på kreativitet och produktivitet. Vad och hur gör vi för att åstadkomma det? Vad jag tror skulle behövas och hur det skulle kunna åstadkommas i praktiken har jag berättat om i min bok.
I en artikel i tidningen Chef 2011-05-23 redovisas Maria André vad Farida Rasulzada, forskare vid Lunds universitet, kommit fram till i sin doktorsavhandling från 2007 om kreativa chefer och kreativa arbetsplatser:
Forskning visar att stressnivån är lägre på kreativa arbetsplatser.
Har du de egenskaper som krävs för att skapa en sådan miljö?
Personer som jobbar på kreativa arbetsplatser sover bättre, oroar sig mindre och upplever mer sällan hjärtflimmer.
Nu har hon tagit forskningen om kreativitet på jobbet ett steg längre och studerat vad som utmärker ett kreativt ledarskap. I en ny delstudie, som inte har publicerats ännu, har hon följt chefer inom en rad olika branscher som telekom, reklam, vård och service. Alla har beskrivits som kreativa ledare.
»För att skapa en kreativ arbetsplats på lång sikt är ledarskapet en av de viktigaste ingredienserna. Därför ville jag studera det mer på djupet
Länk till den läsvärda och mycket intressanta artikeln i tidningen Chef: Farida Rasulzadas forskning.
Jag kan inte annat än att hålla med Farida Rasulzada till vad hon kommer fram till i sin forskning. Dock vill jag komplettera hennes analys och slutsatser med mina egna personliga erfarenheter att som ledare skapa och leda kreativa företagskulturer. Jag har sett hur viktigt det har varit att ledaren till att börja med vågat visat förtroende för sina medarbetare i konkreta handlingar för att kunna skapa den företagskultur där medarbetarnas kreativa förmåga kan blomma upp. Ledarens visade förtroende har i sin tur lett till att medarbetarna får och visar förtroende för sin ledare och det ömsesidiga förtroendet mellan medarbetare och ledare uppstår. Medarbetarna känner tillräcklig trygghet och vågar börja tänka i nya banor och få utlopp för sin kreativitet. Och en innovativ företagskultur uppstår. Medarbetarna gör ett bra jobb, trivs och mår bra.
Jag tror inte att ledaren själv nödvändigtvis måste vara ”kreativ” på annat sätt än att våga lita på sina medarbetarnas förmåga att tänka nytt och kreativt och inte minst viktigt att de känner att det är välkommet med nya idéer.
För den intresserade ber jag att få hänvisa till min bok. ”Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och chef”, där jag mer utförligt berättar om hur jag med mina medarbetare lyckades bygga upp ett kreativt företagsklimat som ledde till att ett företag som istället för beslutad nedläggning blev Sveriges tredje mest lönsamma företag och är idag ett noterat företag på Stockholmsbörsen.
Vi är vår egen chef är rubriken på en mycket läsvärd artikel av Katarina Butovitsch i DI den 16 maj 2011. Artikeln har underrubriken:
”Hos Fresh arbetar alla anställda i grupper utan chefer”
och ingressen:
”På ventilationsföretaget Fresh i småländska Gemla är medarbetarna organiserade i självstyrande grupper som har hela det operativa ansvaret i företaget. Det finns inga chefer i grupperna”.
Man kan inte annat än att bli imponerad av VD:n Mats Birgerssons ledarskap. Samtidigt tycker jag att man inte skall ta artikelns rubrik bokstavligt. Mats Birgersson har på intet sätt abdikerat från sin ledaruppgift. Eftersom det yttersta ansvaret inte kan delegeras bort till någon annan är han ju alltjämt ansvarig och ingriper säker om något går fel eller någon behöver råd eller stöd. På det sätt han har byggt upp sin organisation visar han både personlig mognad och insikt hur man skall umgås med sina medarbetare. ”Jag förstår helhetsbilden” säger en engagerad medarbetare i artikeln. Även om ordet förtroende inte nämns i artikeln är det det ömsesidiga förtroendet mellan ledningen och medarbetarna som genomsyrar arbetssättet och kulturen i företaget. Har ledaren förtroende för sina medarbetare får han också det mod han behöver för att våga delegera både befogenheter och ansvar. Där tror jag vi har nyckeln till Mats Birgerssons ”mänskliga” och rika ledarskap som lett till en ”självgående” organisation.
Länk till mer läsning: ”Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och och chef” där jag berättar om egna praktiska erfarenheter om det mänskliga och rika ledarskapet som leder till engagerade och motiverade medarbetare och självgående organisationer.