Det är tveklöst så att den värld vi lever i måste en vd i dag ha förmågan att kommunicera.

I samma artikel framhåller Johan Molin koncernchef för Assa Abloy:

Vi människor vill känna oss delaktiga. De flesta vill veta hur de bidrar till helheten. Folk vill vara stolta över sitt företag. Det gäller att komma på hur du kan få människor att använda sin kreativitet på jobbet och inte bara på fritiden. Om du inte känner delaktighet skruvar du ned din hjärnaktivitet. Då blir arbetet en transportsträck tills du kan gå hem igen.

På samma tema kan man i artikeln Rustar för kris i DI Dimension den 13 oktober 2011 läsa att på frågan om vi har blivit för fega svarar Marcus Wallenberg SEB:

Ibland kan man faktiskt fråga sig det. Vi har blivit för fega för att tänka nytt i Sverige.

Jag tror att vi med citaten ovan berör en av de viktigaste orsakerna till problematiken med arbetstillfällen och tillväxten i Sverige. I ledaren i SvD den 1 juli 2011 hävdas det att:

Sedan 50-talet har inte ett enda nytt jobb netto skapats i den privata sektorn i Sverige. Inte ett enda.

Industrins tillväxt har skett utomlands och den ökade sysselsättningen har skett i den offentliga sektorn. En utveckling som vi alla inser inte kan fortgå. För att få igång innovationer och nytänkande måste vi kunna skapa organisationer/kulturer där medarbetarnas kreativitet kan komma till sin rätt. Därför måste man släppa på hämmande kontroll. Eller egentligen våga släppa på kreativitetshindrande kontroll.

Det gäller således att våga och för att våga måste det finnas ömsesidigt förtroende mellan chef och medarbetare. Och det är chefens uppgift att förtroende uppstår. Då pratar vi inte längre om chefskap där de senaste ledarmodellerna praktiseras utan om ledarskap, mänskligt ledarskap. Och vad jag har sett och upplevt utövas det av en ledare som förstår sitt uppdrag har ett genuint prestigelöst självförtroende och känner sig trygg i sin ledarroll.

Länk till boken Det du vill men inte vågar.

För att innovativitet och produktivitet skall frodas i en organisation måste det finnas en flexibel och social stödjande kultur. Medarbetare skall uppleva att de behandlas lika (ej att förväxlas med jämlikhet) och känna att man är en del i en välbalanserad social struktur där kulturen stödjer deras personliga och humana utveckling. Då vi utvecklar effektiva organisationer skall vi därför vara försiktigare med att tillämpa strukturer som bygger på traditionell stelbent direkt orsak och verkan tänkande och vara öppna för mer organiska och dynamiska principer som resulterar i självorganisation

Länk till artikeln.

Hela 88% av de tillfrågade ansåg att svenska börsbolag har en alldeles för trög organisation. Det har blivit en farfarsprincip. Det räcker inte att gå till pappa, utan man måste gå hela vägen till pappas pappa för att få ett beslut. Toppchefen får för mycket att göra, och asiatiska konkurrenter agerar snabbare. Fler än hälften av deltagarna upplevde att de fått mindre att säga till om sedan finanskrisen 2008. Följden blir enligt PMP svagare konkurrenskraft.

Återigen en undersökning som bekräftar trögheten i företags beslutsförmåga och dess konsekvenser. Man kan naturligtvis fråga sig varför man gör sådana undersökning och hur tillförlitliga de är. Oberoende av vilket svar man kommer till på frågorna tycker jag att man inte helt kan bortse från dem. De kan liknas vid stormvarningar i väderrapporter. Även om vindstyrkan bara nådde upp till styv kuling var varningen berättigad. Jag tycker därför att budskapet i undersökningen är tillräckligt allvarligt för att man inte kan nonchalera det.

De tillfrågade försäljnings- och marknadscheferna säger att man har mindre att säga till om, dvs man har mindre befogenheter och mindre ansvar.Överordnade chefer litar inte på sin underställda chefer och medarbetare, har mist förtroendet för dem och har fått ett allt större behov att kontrollera. Tydliga tecken på rädsla och minskat självförtroendet som snart präglar hela organisationen. Följden är inte bara tapp i de direkta affärerna utan också  bristande motivation och engagemang som direkt slår på kreativitet, nytänkande och utveckling. Om högsta chefen, som ju ytterst ansvarig för hur hela organisationen fungerar, själv är osäker och rädd präglar rädslan och osäkerheten snart hela organisationen.

En chefs viktigare förmågor är som jag ser det är att i sin verksamhet kunna identifiera, kvantifiera och hantera risker. Om denna förmåga är bristfällig, blir man osäker och rädd. Man avstår från en affärs som man inte känner sig kunna hantera med följd att konkurrenten tar den.

En annan nyligen gjord undersökning, se inlägg nedan, visar att tre av fyra chefer vill byta jobb på grund av vantrivsel och missnöje med sin chef. Vad organisationen och medarbetarna presterar är inte svårt att inse om deras chef är missnöjd och vantrivs. Inte blir det många knop jämfört med konkurrenterna.

Om vi inte gör något åt ovanstående blir skadeverkningarna på konkurrensförmåga och tillväxt allt större. Att tappa konkurrensförmåga och marknad går snabbt men kräver stora insatser och lång tid för att återerövra.

Något måste göras! Det vore både intressant och nyttigt med en debatt i ämnet. Du inbjuds därför att delta och bidra med synpunkter på inlägget! Vad tror du är problemet och vad tycker du man bör göra? Vad jag kan bidra med är att hänvisa till dels boken ”Det du vill man inte vågar” där jag berättar om hur jag tillsammans med mina medarbetare lyckades skapa en förtroendefull företagskultur som ledde till långsiktig uthållig lönsamhet och tillväxt, dels mina föreläsningar i ledarskap.

Välkommen!