Publicerad i DI 2014-12-06 07:55

De svenska storbolagen är för fega och vågar inte delegera. Det kan slå hårt mot konkurrenskraften.

Säljindikatorn genomförs två gånger om året av konsultföretaget PMP. Den bygger på intervjuer med marknads- och försäljningschefer på 100 svenska börsbolag. Omdömet om de svenska företagens riskaptit är inte nådigt.
Nio av tio svarande tycker inte att svenska företag ger mellanchefer och medarbetare tillräckligt mycket utrymme för att fatta egna beslut. Lika många tycker att beslut fattas på ett ineffektivt sätt.
Men det är inte bara organisationerna som är för fega. 80 procent av de svarande på bolag på börsens storbolagslista tycker att svenska chefer behöver vara modigare.
”När vi diskuterar det här med chefer säger de att de inte själva kan fatta beslut. även om du är chef på en ganska hög nivå måste du ofta gå ännu högre upp i organisationen”, säger Mikael Juhler, vd på PMP.
Han säger att samma mönster finns i bolag av alla storlekar. Men bilden är värre i storbolagen som har längre beslutsprocesser.
När ett fåtal chefer i praktiken ska fatta beslut åt ett stort antal mellanchefer bildas en flaskhals. Mikael Juhler kallar det farfars-principen.
”Det räcker inte att gå till din far. Du måste gå till din farfar för att fatta beslut.”
Per Eltel, marknadschef på bemanningsföretaget Uniflex, säger att det är viktigt att det finns utrymme för fel.
”I vissa kulturer är det inte okej att göra fel. Man får för mycket stryk för små grejer. Då har inte ansvaret delegerats på ett tydligt sätt.”
Men alla håller inte med om att storbolagen är dåliga på att delegera.
”Jag tror att de svenska bolagen i gemen är ganska snabba, i alla fall inom teknologi. Det är säkert olika från sektor till sektor”, säger Mats Granryd, vd på Tele2.
Däremot håller han med om att möjligheten för mellanchefer och medarbetare att fatta egna beslut är avgörande för konkurrenskraften.
”Det är jätteviktigt att man känner sig trygg i sitt bolag. Här ska vi våga ta ut svängarna. Men utanför bolaget ska vi känna oss nervösa”, säger Mats Granryd.
För Mikael Julher handlar det framför allt om att svenska bolag ska kunna stå sig i den internationella konkurrensen. Där kan snabba beslut spela en avgörande roll.
”Tänk dig ett svenskt bolag som jobbar med utveckling och produktnyheter. Så har du ett kinesiskt bolag som jobbar utifrån priskonkurrens. Fattar de hela tiden snabbare beslut än du kommer de att vinna fördelar”, säger Mikael Julher.
Sverige har tappar i konkurrenskraft. I Världsekonomiskt forums senaste ranking över de mest konkurrenskraftiga länderna rasade Sverige från en sjätte- till en tiondeplats. För bara några år sedan låg Sverige i den absoluta toppen.
Felicia Åkermanfelicia.akerman@di.se

Kommentera

En stor amerikansk undersökning listar mardrömschefernas tio sämsta egenskaper.

Det är inte den rosenrasande chefen som pionröd i ansiktet läxar upp anställda offentligt som är värst. Den aggressivt dåliga chefstilen utgör bara tjugo procent av de beteenden som definierar de sämsta cheferna. Ofta handlar det snarare om något betydligt mer svårupptäckt. Undersökningen presenterad i Harvard Business Review visar att det inte handlar så mycket om vad en chef gör utan snarare vad han eller hon inte gör samt en kombination av flera dåliga egenskaper som utgör en riktigt dålig chef.

Det är de amerikanska ledarskapsutvecklarna Jack Zenger och Joseph Folkman som har analyserat beteendet hos 30?000 chefer. 300 000 av chefernas underlydande, kollegor och högre chefer har deltagit i utvärderingen. Det är deras svar som ligger till grund för listan på de tio sämsta chefsegenskaperna som här presenteras i fallande ordning, från den mest till den minst förödande.

1. 1.Oförmåga att kunna inspirera och entusiasmera. Att vara oinspirerande och passiv är den mest återkommande egenskapen hos de misslyckade cheferna i undersökningen.
2. 2.Acceptans av medelmåttliga resultat där det krävts utmärkta. De sämre cheferna accepterar sämre resultat än de bättre cheferna.
3. 3.Avsaknad av visioner och inriktning. De dåliga cheferna har en grumlig bild av framtiden. De vet inte vilken väg de ska ta och är (inte helt oväntat) dåliga på att kommunicera ut vad de vill.
4. 4.Oförmåga att kunna samarbeta och vara en lagspelare. Dåliga chefer undviker sina kollegor och misslyckas att utveckla några goda relationer med dem. De sämsta ser arbetet som en tävling och sina kollegor som motståndare.
5. 5Att inte leva som man lär. Att som chef säga en sak och göra en annan är ett säkert sätt att förlora förtroendet hos kollegorna. De värsta av den här typen chefer är de som får med sig andra i sitt beteende och på så sätt hotar hela organisationen.
6. 6.Oförmåga att kunna förbättra sig och lära sig från sina misstag. En kombination av arrogans och självbelåtenhet får de sämsta cheferna att tro att de inte längre behöver utvecklas. Nära förbundet med den vanföreställningen ligger oförmågan att kunna lära sig från sina misstag.
7. 7.förmåga att förnya eller förändra sig. Oavsett om motviljan till nya idéer beror på bristande fantasi eller rädsla går denna dåliga chefsegenskap hand i hand med oförmågan att kunna ta in förslag från andra.
8. 8.Oförmåga att kunna utveckla andra. Helt upptagna av sig själva är de här dåliga cheferna ointresserade av såväl sina underordnade som av avdelningens långsiktiga framgång.
9. 9.Dålig social kompetens. De skriker och förringar antingen av illvilja eller av tölpaktig okänslighet. Men chefernas dåliga sociala kompetens manifesteras även ofta i saker de inte gör. Det handlar lika mycket om att de inte lyssnar, inte ställer frågor eller försöker nå ut till andra. Att de inte berömmer eller på annat sätt premierar ett bra resultat.
10. 10.Dåligt omdöme som leder till dåliga beslut. De fattar fel beslut på grund av att de inte förstår fakta eller analyserar omständigheterna rätt.

Kommentera

Article|McKinsey Quarterly

Sidestepping four common mistakes can help companies develop stronger and more capable leaders, save time and money, and boost morale.

January 2014 | byPierre Gurdjian, Thomas Halbeisen, and Kevin Lane

For years, organizations have lavished time and money on improving the capabilities of managers and on nurturing new leaders. US companies alone spend almost $14 billion annually on leadership development.¹ 1.Laci Loew and Karen O’Leonard, Leadership Development Factbook 2012: Benchmarks and Trends in U.S. Leadership Development, Bersin by Deloitte, July 2012, bersin.com. Colleges and universities offer hundreds of degree courses on leadership, and the cost of customized leadership-development offerings from a top business school can reach $150,000 a person.

Moreover, when upward of 500 executives were asked to rank their top three human-capital priorities, leadership development was included as both a current and a future priority. Almost two-thirds of the respondents identified leadership development as their number-one concern.² 2.See The State of Human Capital 2012—False Summit: Why the Human Capital Function Still Has Far to Go, a joint report from The Conference Board and McKinsey, October 2012. Only 7 percent of senior managers polled by a UK business school think that their companies develop global leaders effectively,³ 3.Matthew Gitsham et al., Developing the Global Leader of Tomorrow, Ashridge Business School, July 2009, ashridge.org.uk. and around 30 percent of US companies admit that they have failed to exploit their international business opportunities fully because they lack enough leaders with the right capabilities.⁴ 4.Pankaj Ghemawat, “Developing global leaders,” McKinsey Quarterly, June 2012.

We’ve talked with hundreds of chief executives about the struggle, observing both successful initiatives and ones that run into the sand. In the process, we’ve identified four of the most common mistakes. Here we explain some tips to overcome them. Together, they suggest ways for companies to get more from their leadership-development efforts—and ultimately their leaders—as these organizations face challenges ranging from the next demanding phase of globalization to disruptive technological change and continued macroeconomic uncertainty.

Läs mer om denna artikel »

Kommentera

On Forbes: Leadership & Management, Dec 2013. Glenn Llopis, Contributor

As the world mourns the loss of Nelson Mandela and commemorates his greatness as a leader, we would do well to remember that one of the many hallmarks of his leadership was trust. The greatest leaders in the world gravitated toward Mr. Mandela because he was genuinely trustworthy and his purpose was to support peace, prosperity and unity not only in South Africa – but throughout the world.   Mandela was able to lead people in ways that many find impossible to do. As he famously said, “It always seems impossible until it’s done.”

Unfortunately, trust is in rare supply these days.  People are having trouble trusting each other, according to an AP-GfK poll conducted in November 2013, which found that Americans are suspicious of each other in their everyday encounters.   Only one-third of Americans say most people can be trusted – down from half who felt that way in 1972, when the General Social Survey first asked the question.  Forty years later, in 2013, a record high of nearly two-thirds says “you can’t be too careful” in dealing with people.

This same sentiment can be carried over into the workplace, where employees want their leaders to be more trustworthy and transparent.   Employees have grown tired of unexpected outcomes resulting from the lack of preparation.  They want to be informed of any change management efforts before – not after the fact.   Employees desire to know what is expected of them and be given the opportunity to reinvent themselves, rather than be told they are not qualified for new roles and responsibilities and can no longer execute their functions successfully.

Leaders are challenged between informing their employees of the entire truth and holding back certain realities so as not to unnecessarily scare   people or lose top-talent.   More and more leaders today are being placed into uncomfortable moral dilemmas because they are attempting to salvage their own jobs while trying to maintain the trust and loyalty of their employees.

The growing tensions between leaders and their employees are creating productivity challenges as uncertainty becomes the new normal in the workplace.  Furthermore, leaders are beginning to lose control of their own identities and effectiveness as their employees begin to lose trust in their intentions because of hidden agendas and political maneuvering – casting clouds of doubt over their futures.

Employees just want the truth.  They have learned that the old ways of doing things just don’t apply (as much) anymore and more than ever they need their leaders to have their backs.  Unfortunately, many leaders are operating in survival mode and don’t have the sphere of influence they once had; without leaders to sponsor and mentor them, high-potential employees must now figure out the changing terrain on their own.

Here are seven early warning signs to look out for so you can course-correct when employees are having trouble trusting their leaders:

Läs mer om denna artikel »

Kommentera