Nyligen publicerades på 12 MANAGE/The executive fast track en sammanställning över aktuella management tekniker eller modeller. Och de är inte få, över 900.Man kan inte annat än att bli imponerad. Titta själv. Vissa är tillfälliga ”mode-nycker” och vissa är mer seriösa. Man har svårt att frigöra sig att dra paralleller med modebranschen vad avser överlevnadstid och snabbt bäst före datum. Vilka har du hört talas om och är bekant med? Och vilka använder du?
Med ref till en undersökning som gjorts av tidningen Chef redovisar Victor Lindblom i DN att det finns ett stort missnöje bland många svenska chefer.
Av undersökningen som bygger på svar från 1070 chefer framgår att:
Drygt en tredjedel, 36,5 procent, av cheferna som deltagit i undersök-ningen planerar att byta jobb inom en snar framtid, vilket i det här fallet är inom de närmaste 15 månaderna. Ungefär lika många, 38,9 procent, planerar att byta jobb inom två till tio år.
Bara 24,6 procent hävdar att de inte har några planer på att byta jobb.
Cheferna som vill byta jobb svarar att det främst är missnöje med den egna chefen som är orsaken. Med effektivare organisation, bättre karriärmöjligheter och mer stöd i chefsrollen skulle man fortsätta sitt nuvarande arbete . Även en ny chef skulle få flera att stanna kvar.
Om missnöjet och vantrivseln nu är så stor hos svenska chefer som undersökningen tycks visa är det oroväckande. Om chefen inte fungerar fungerar inte heller organisationen och medarbetarna får inte förutsätt-ningar för att göra ett bra jobb. Som bekan gör man ett bra jobb om man trivs och mår bra. Och trivs man och mår bra gör man också ett bra jobb. Att förbättra cheferna och utveckla ledarskapet måste således var viktigt och antagligen det effektivaste och snabbaste sättet att utveckla företagen och skapa tillväxt. Betänk att redan en förbättring av arbetssituationen för endast 1/3 av de chefer som vantrivs och är missnöjda skulle innebära att antalet fungernade chefer skulle fördubblas och vad skulle inte detta ha för effekt på kreativitet och produktivitet. Vad och hur gör vi för att åstadkomma det? Vad jag tror skulle behövas och hur det skulle kunna åstadkommas i praktiken har jag berättat om i min bok.
I en artikel i tidningen Chef 2011-05-23 redovisas Maria André vad Farida Rasulzada, forskare vid Lunds universitet, kommit fram till i sin doktorsavhandling från 2007 om kreativa chefer och kreativa arbetsplatser:
Forskning visar att stressnivån är lägre på kreativa arbetsplatser.
Har du de egenskaper som krävs för att skapa en sådan miljö?
Personer som jobbar på kreativa arbetsplatser sover bättre, oroar sig mindre och upplever mer sällan hjärtflimmer.
Nu har hon tagit forskningen om kreativitet på jobbet ett steg längre och studerat vad som utmärker ett kreativt ledarskap. I en ny delstudie, som inte har publicerats ännu, har hon följt chefer inom en rad olika branscher som telekom, reklam, vård och service. Alla har beskrivits som kreativa ledare.
»För att skapa en kreativ arbetsplats på lång sikt är ledarskapet en av de viktigaste ingredienserna. Därför ville jag studera det mer på djupet
Länk till den läsvärda och mycket intressanta artikeln i tidningen Chef: Farida Rasulzadas forskning.
Jag kan inte annat än att hålla med Farida Rasulzada till vad hon kommer fram till i sin forskning. Dock vill jag komplettera hennes analys och slutsatser med mina egna personliga erfarenheter att som ledare skapa och leda kreativa företagskulturer. Jag har sett hur viktigt det har varit att ledaren till att börja med vågat visat förtroende för sina medarbetare i konkreta handlingar för att kunna skapa den företagskultur där medarbetarnas kreativa förmåga kan blomma upp. Ledarens visade förtroende har i sin tur lett till att medarbetarna får och visar förtroende för sin ledare och det ömsesidiga förtroendet mellan medarbetare och ledare uppstår. Medarbetarna känner tillräcklig trygghet och vågar börja tänka i nya banor och få utlopp för sin kreativitet. Och en innovativ företagskultur uppstår. Medarbetarna gör ett bra jobb, trivs och mår bra.
Jag tror inte att ledaren själv nödvändigtvis måste vara ”kreativ” på annat sätt än att våga lita på sina medarbetarnas förmåga att tänka nytt och kreativt och inte minst viktigt att de känner att det är välkommet med nya idéer.
För den intresserade ber jag att få hänvisa till min bok. ”Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och chef”, där jag mer utförligt berättar om hur jag med mina medarbetare lyckades bygga upp ett kreativt företagsklimat som ledde till att ett företag som istället för beslutad nedläggning blev Sveriges tredje mest lönsamma företag och är idag ett noterat företag på Stockholmsbörsen.
Förändring möts alltid av motstånd är rubriken på ett ytterst läsvärt inlägg i Dagens Samhälle nr 18 2011 av tidningens chefredaktör/VD Mats Edman. Artikeln inleds med:
Chefer som satsar på nej-sägarna blir utbrända. Förändringen som livsstil ger dig större framgång. Vidare kan man läsa att då det gäller förändring kan det vara värt att veta att alla grupper följer samma normalfördelning. 25 procent säger ”ja”, 25 procent säger ”nej” och 50 procent svarar ”vet ej”. Chefen som vill att ”alla skall med på tåget” och arbetar intensivt med nej-sägarna blir utbrända. De osäkra i mitten ser att ljuset lyser på nej-sägarna och plötsligt är en majoritet av gruppen emot förändringen!
Längre fram i artikeln kan man läsa:
I allt förändringsarbete måste ledningen snabbt identifiera dem som vill det nya. Glöm nej-sägarna, låt dem sura i sina hörn. Då ser den stora ”vet ej”-gruppen var skuggan finns. De vill in i värmen och snart har du majoritet som väljer utveckling, framsteg och nya tider framför dem som sitter och drömmer om en förlorad värld.
Jag skulle vilja komplettera Mats Edmans tankeväckande synpunkter med några egna praktiska erfarenheter från förändringsarbete.
För det första använde jag aldrig ordet förändring utan utveckling och förbättring. Man gör ju inte förändring för att något skall bli sämre utan bättre som också framgår av Mats Edmans artikel. På så sätt blev budskapet positivt och inte negativt och osäkert som förändring ofta tolkas och upplevs. Osäkerhet leder till oro och rädsla och då är det naturligt att man försöker hålla fast vid det gamla.
För det andra har jag sett hur viktigt det är att man klart och tydligt redovisar varför en förbättring måste göras och vad den skall leda till. Då jag motiverar varför förbättringsarbete måste göras använder jag alltid samma argument som jag själv blev övertygad av. Jag blev då trovärdig. Osäkerheten försvann, man såg och förstod motivet och egna möjligheter. En del ”nej”-sägare och ”vet-ej”-sägare blev då ”ja”-sägare och många blev överaskade av vad de kunde åstadkomma och hur duktiga de var. Och istället för att bli utbränd kände jag stolthet över att vi hade lyckats med något viktigt.
I det praktiska arbetet uppmärksammade jag dem som snabbast nådde resultat. De visade att det går och blev då föredömen för andra. Det ofta framförda argumentet att förändringar måste få ta tid tycker jag är inte bara fel utan dessutom direkt kontraproduktivt. Ju snabbare och kraftfullare desto bättre och mindre jobbigt för de berörda.
Vill du veta mer ber jag få hänvisa dig till boken ”Det du vill men inte vågar. Läsebok för anställd och chef”.