Böcker

Det du vill men inte vågar

- Läsebok för anställd och chef. Debutantförlaget 2009.

Det du vill men inte vågar omslag 2 (2)
I boken ” Det du vill men inte vågar. Läse-bok för anställd och chef ” berättar jag min version om vad som gjorde att vi istället för att lägga ner Studsvik lyckades få det lönsamt på mycket kort tid. Jag har fått frågan om jag är villig att dela med mig av knepen. Jag gör det gärna som en berättel-se om vad som hände, vad vi gjorde och framförallt varför vi agerade som vi gjor-de. Jag berättar också om mina relationer till min överordnade styrelser som under mina åtta år som VD på Studsvik bytte ordförande hela tio gånger. Jag gör mina analyser och drar mina slutsatser. Om de är rätt eller fel får du som läsare själv avgöra. Det är således inte en traditionell ”kokbok” med recept på hur man skall göra utan snarare en tänk-själv-bok. Jag tror att du kommer att känna igen mycket från din egen situation. En central fråga jag återkommer till flera gånger är; vem blir chef och varför? Jag svarar med att redovisa vem jag tycker borde bli chef och varför. Jag tar upp den rike ledaren och den fattige chefen och hur jag lärde mig att läsa chefen och hur jag då kunde förbättra min arbetssituation och samtidigt få en bättre chef.

Låt dig bli inspirerad! Boken (ISBN: 978-91-85477-17-3, Debutantförlaget 2009) kan köpas på vanliga inköpsställen för böcker. Du kan även beställa direkt via mig och då till förlagspris (165 kr plus porto), genom att mejla till mig
toive@kivikas.com
info@debutantforlaget.se

Sagt om boken:

”År 1990 rekryterades docenten i fysik Tõive Kivikas till posten som VD för Studsvik AB. Uppdraget var att avveckla det olönsamma statliga företaget, men Tõive såg möjligheter som inget sett, trotsade uppdraget och utvecklade mot alla odds en framgångsrik verksamhet som idag är ett mycket värdefullt börsföretag. Alla företagsledare och deras medarbetare bör läsa hur Tõive åstadkom resultat – inte minst mitt i krisens 2009!”

Hans G Forsberg,
f.d. VD för IVA och styrelseledamot i Studsvik AB

”Vi får följa Tõive på en lärorik och spännande resa som ingående och öppenhjärtligt beskriver hur goda värderingar kan skapa finansiella värden. Han berättar dessutom skarpsynt om hur man omvänt med förutfattade meningar och brist på respekt för personal snabbt kan äventyra en verksamhet. Personligen har jag fått inspiration som jag tacksamt tar med mig till mitt nya arbete som rektor för Lunds universitet.”

Med tacksamhet
Per Eriksson,
rektor Lunds universitet, f.d. generaldirektör för VINNOVA

”Töive! Tack för att du i verkliga livet visat hur man skapar den inre motivation, drivkraft och engagemang hos alla medarbetare som leder mot MÅLET. Du visade vägen och tog ansvar för hela resan, du visade förtroende och delegerade både ansvar och befogenheter, du visade ödmjukhet och var ärlig såväl mot andra som mot dig själv, du skapade äkta delaktighet. Du VÅGADE och VANN.”

Leif Åke Nilsson,
Managementkonsult, tidigare major i pansartrupperna, HR-direktör i Tetra Pak,
Svenska ABB och Volvo-koncernen.

Förhållandet VD-styrelse och samspelet mellan VD och nio styrelseord-förande är en av huvudfrågorna i boken och mycket intressant beskrivet. I en styrelse finns det nästan alltid också olika personliga motiv som ibland kan vara svåra att förena. Personligen har jag upplevt detta i flera klientuppdrag som rådgivare/konsult, som linjechef i olika bolag och som styrelseledamot. Generellt finns det brist på lärande beskrivningar kring olika svårigheter, meningsskiljaktigheter, utmaningar i det praktiska styrelsearbetet och hur detta hanteras trots att problemen är ganska vanliga. Många företag kan förbättra styrelsearbetet och göra besluts-processerna mera värdeskapande. Ledarskap, på alla plan, har en stor potential att skapa lönsamma och växande företag vilket Töive Kivikas, på ett spännande och insiktsfullt sätt, förmedlar i boken ”Det du vill men inte vågar”. Töive fick ett stort förtroende hos sina medarbetare. Tydliga mål och sunda affärsmässiga värderingar, öppen konstruktiv diskussion och delaktighet var några grundbultar i ledarskapet. Vara fokuserad och bestämd i agerandet, tillsammans med lite mänsklig värme, gav turbokraft i en statlig organisation som skulle leverera en turnaround. Det krävs mod och mognad hos ledaren samt en egen inre övertygelse för att lyckas, detta är andra viktiga budskap. Avslutningsvis rekommenderar jag att läsa boken för eget lärande och reflektion.
Stockholm i december 2009

Bertil Linde
Partner Neuman & Nydahl

Tõive Kivikas bok, ”Det du vill men inte vågar” är en fascinerande kombination av arbetslivsstudie, introspektiv analys och personliga funderingar om ledarskap, berättad med ett perspektiv berikat av erfarenheter från både den akademiska sektorn och näringlivet. Tõive illustrerar hur en effektiv ledare måste kunna verka ”nedåt” för att stimulera sin organisation till samarbete, delat ansvarskännande och dragvilja, samtidigt som han verkar ”uppåt” gentemot sina överordnade genom att värna om arbetsfrid och ostört förtroende inom sin enhet. Ledarens ”sidledes” verkan öppnar dörrar till samarbete och entreprenad med andra affärsenheter och organisationer. Den första uppgiften är den svåraste, men det hela verkar så självklart i Tõives ”Läsebok för anställd och chef.” Det är kanske för att det är precis så enastående lätt att förstå hur en bra ledare kan ge mig en känsla av att vara värderad och hörd, och varför det känns naturligt att jag återgäldar visat förtroende genom att ge allt jag kan, vilket i sin tur gör att jag mår och trivs ännu bättre. ”Positive Feed-Back and Feed-Forward” som man säger i USA. Tyvärr är det inte lika självklart att riktiga ledare får jobbet att vara chef. Man borde kunna förvänta sig att näringlivet som drivs av produktivitets-målsättningar förstår och värderar sammanhanget, men det är inte alltid fallet. Dessa principer verkar beklagligt nog vara ännu mer främmande inom den del av USA’s offentliga sektor där de behövs som mest – inom det offentliga skolsystemet. Detta område, där jag under the senaste tjugo åren varit verksam som ”brobyggare” till näringslivet, arbetar ofta med en hög pyramidal organisation och stort avstånd mellan lärare och högste chef. Näringslivet som ju är en huvudkund för den utvecklade talangprodukten, har mycket att dela med sig med till skolans arbetskultur, där gott ledarskap långt ifrån värderas så högt som sig bör. Produktiviteten är ofta medelmåttig, och produktkvaliteten (kunskapsnivån hos studenter) oacceptabel i stora delar av landet. Här skulle Tõives bok behövas!
Washington i februari 2010

Anders Hedberg, Ph.D,
President, Hedberg Consulting, LLC. Director, Corporate Philanthropy,
Bristol-Myers Squibb, Princeton, NJ (Retired) Chair Emeritus, National Science
Resources Center, Washington, DC

Tõive Kivikas är kärnfysikdocenten som gick till näringslivet – inte som teknisk specialist utan som företagsledare. Hans bok ”Det du vill men inte vågar” beskriver en framgångssaga. Den kan vara en förebild för andra högskoleforskare, som kanske tvekar att lämna den akademiska sfären. Men boken ger också mycket att tänka på för dem som blir kvar. Att bli professor och forskningsledare i teknik eller medicin innebär inte en säker och livslång försörjning. Tvärtom gäller det, precis som för ett företag, att gruppen förmår att sälja sin produkt, dvs att få in anslag till medarbetarnas löner och till driftkostnaderna. Tõive Kivika fokuserade på det man var bäst på, medarbetarna fick stor frihet men också stort ansvar, och man bildade allianser med externa grupperingar. Samma krav ställs i dag vid våra tekniska och medicinska läroanstalter. Inom dessa fält haren ensamme djupborrande akademikern blivit marginaliserad. Det nyttar inte mycket att längta tillbaka till gångna tider. Modern forskning bedrivs under alltmer näringslika förhållanden – på gott och på ont. För att bli framgångsrik i den akademiska världen krävs ett gott ledarskap. Vad det kan innebära får man veta genom att läsa boken.
Februari 2010

Göran Grimvall,
prof KTH Theoretical Physics, AlbaNova University Center, SE-106 91
Stockholm, Sweden phone office +46-8 5537 8160

Jag tyckte mycket om boken. Det är en intressant bok om Studsvik och om Töive som ledare. Det som gör boken speciell är att den består dels av ett beskrivande avsnitt av vad som hände på Studsvik, dels Töives reflektioner och tankar kring sitt eget agerande och sina överväganden som ledare. Jag fastnade speciellt för är två saker. Dels betydelsen av en företagskultur som främjar utveckling, innovation och tillväxt. Dels att den kompetens som är väsentlig för utvecklingen av en verksamhet är kollektiv till sin natur. Det är den samlade kompetensen, som är mer än summan av den individuella, som gör ett
företag kompetent.
Mars 2010

Pär Larsson,
programledare på VINNOVA, f.d. forskare vid Handelshögskolan i Stockholm

Det är sällsynt att en VD publicerar en så öppenhjärtig men samtidigt så lärorik beskrivning av sina år som VD. Ägarna, styrelsen och speciellt ordförandena borde ha agerat på ett mera professionellt sätt. Detta till trots har författaren Töive Kivikas, d v s VD:n i Studsvik lyckats utveckla bolaget på ett enastående sätt. En lärobk för VD:ar och en illustration på hur ägare, styrelse och ordförande inte får agera.
Juni 2010

Raoul Hasselgren,
Civilekonom, fil.dr.h.c

Jag har med stor behållning läst läseboken. Ett antal stycken kom att bli högläsning i högsommarvärmen sommaren 2010. Tänkvärdheterna har den fördelen att de är konkreta och kan med fördel tillämpas för egen och den egna organisationens vinning. Ser fram emot en fortsatt dialog, Töive!

Jarl Råstrand,
Organisationskonsult och chefsrekryterare

I våras (2010) uppmanade en bekant till mig att läsa Tõive Kivikas (TK) bok Det Du vill men inte vågar- Läsebok för anställd och chef, som utkom 2009. Jag var just då i färd att tillsammans med Per-Hugo Skärvad skriva ett kapitel om ledarskap i en ny bok med titeln Management: att leda företag och att leda människor (utkommer 2011) och var naturligtvis nyfiken på vad TK hade att säga. Jag kände TK lite gran från tidigare och kände dessutom väl till Studsvik, som är det företag TK använder som utgångspunkt för sin läsebok. Boken återger en fascinerande berättelse om en s.k. turn around av ett företag och TK:s erfarenheter och reflektioner är spännande och i flera avseenden lite okonventionella. Efter genomläsningen av boken tog jag därför kontakt med TK för att diskutera boken och hans tankar om ledarskap. Under vårt samtal frågade TK, vad jag tyckte var speciellt intressant med boken. Här sammanfattar jag i sex punkter vad jag svarade TK:

1. Att utveckla en statligt finansierad, teknisk, utvecklingstung och stor
verksamhet med utpräglad brukskultur, utan nyrekryteringar (men med ett viktigt förvärv: Stensand, som kunde tjäna som förebild) och med medarbetare som är i genomsnitt 53 år och i praktiken utan annan arbetsgivare än Studsvik, till ett kundorienterat, affärsdrivet och lönsamt företag är i sig imponerande. TK:s grundläggande idéer för denna
turn around var, att

a. Studsvik rymde mycket kompetens, och en del alldelesunik sådan,

b.ledarna och medarbetarna egentligeninte hade något alternativ än att pröva sina vingar

c.människor ofta kan mer än de tror

d. så snabbt som möjligt visa ”att det är möjligt” genom att identifiera och realisera
”the low hanging fruits” och få igång en positiv utvecklingscirkel.

Ägarnas uppdrag till TK var att lägga ner Studsvik. TK fick emellertid ägaren/staten att acceptera att driva Studsvik vidare under förutsättning att verksamheten inte skulle kräva ytterligare kapital från ägaren. Det var således en unik situation och samtidigt ett reellt hot för alla anställda. TK visste att Studsvik rymde unik kompetens. Han visste också att flertalet av de anställda inte hade någon annan arbetsplats att söka sig till. Det som är intressant är, att TK kompromisslöst väljer att
tro på de enskilda medarbetarnas överlevnadsinstinkt
och ”att de kan mer än de tror” samt att TK som ledare satsar på att ge medarbetarna rätt förutsättningar och uppmuntran: få igång positiva utvecklingscirklar så snabbt som möjligt.


2
. De många ägarskiftena och därmed nya idéer om Studsviks inriktning och öde, representerat av alla Studsviks styrelseordföranden – 9 st. på 8 år – är intressant och ställer VD:s ledarskap på ständiga prov. För att behålla förtroende och trygga förutsägbarhet, som är så viktig i företagande i allmänhet och turn around i synnerhet, gäller för VD att våga avskärma verksamheten från ägarnas och deras
representanters inflytande, när detta inflytande uppenbart inte är konstruktivt utan kontraproduktivt – så gott det går!
Det är emellertid ofta en för en VD farlig strategi – i regel får en sådan VD sparken för att han inte genomför vad ägarna/styrelsen beslutat. TK ”räddades” i några fall från denna situation tack vare ägarskiften eller förändringar hos
ägaren, som minskade ägarens intresse och/eller ork att driva sina idéer mot
VD. Men det är förfärande att ta del av berättelserna om Studsviks ordföranden,
som i flertalet fall eg. inte tycktes intresserade av Studsvik och vad VD och
hans medarbetare försökte åstadkomma, utan mer intresserade att driva igenom
egna – och förutfattade – uppfattningar. Få av ordförandena tycktes vilja sätta
sig ordentligt in i verksamheten och förstå dess förutsättningar – vilket tack
och lov är ovanligt enligt min uppfattning.


3
. TK:s reflektioner över sitt ledarskap – och sina ledarskapsverktyg – är
självklart en stor behållning. Han redovisar några, som han själv menar
självklara, utgångspunkter:

a. Motivation: Det krävs motivation för att göra något – varje medarbetare måste vara
motiverad för sina arbetsuppgifter. VDs/ledarens uppgift är att förklara vad
han/hon/ledningen för verksamheten önskar åstadkomma, förklara vad som behöver
göras och diskutera med medarbetarna hur det skall göras.

b. Delaktighet: Varje medarbetare måste ges en möjlighet att se helheten, och vad som skall
utvecklas och förbättras, dvs. hur olika verksamheter, arbetsuppgifter och
åtgärder hänger ihop. Och varje medarbetare måste göras delaktiga i det som
skall utvecklas och förbättras

c. Förtroende: Medarbetare måste ges förtroende (det är viktigt att ledaren tar ansvar för och initiativ för att en förtroendefull kultur utvecklas) samtidigt som det är viktigt att medarbetaren har förtroende för ledaren. Grundläggande härvidlag är öppenhet och ärlighet i relationer och i kommunikation med medarbetare – alltid i varje situation.

d. Delegering: TK uppmanar ledare att delegera makt och befogenheter till medarbetare och så långt ut i organisationen som möjligt. Ansvaret som ledare kan en ledare
emellertid inte delegera bort. Att delegera innebär att ge bort makt , dvs.
rätt att förfoga över resurser. Det är inte lätt – men nödvändigt.


4
. TK:s distinktion mellan rik ledare och fattig chef är intressant: för att bli en rik ledare krävs att ledaren är ”en hel människa” – eller, enligt TK, förstår att ledarskap är 50% hjärna och 60% hjärta. En rik ledare har förmåga till empati, har social kompetens, kan bjuda på sig själv, har självkännedom, är trygg i sig själv etc. utöver att han/hon
kan sin verksamhet, har riskbedömningsförmåga och vilja att lyckas samt har den
analytiska och strategiska kompetensen. En rik ledare lyckas få den formella
och informella organisationen att spela samman och till och med överlappa
varandra. Och en ledare, som åtagit sig att driva förändring ,måste förstå att
förändringsarbete mer handlar om känslor än om rationell logik. Varje individ
har sin egen rationalitet – alla beslut är hjärtats beslut.


5
. TK konstaterar, att konsten att vara ledare är konsten att vara sig själv
– och det kräver talang, begåvning, integritet, mod och moral att våga vara
själv. Det går inte att tillägna sig en ledarskapsmodell. Ledarens grundsyn på
medarbetaren måste vara genomtänkt och baseras på medvetna värderingar. Och TK
tror, vilket framgår att den första punkten, på Hertzbergs modell Y.


6
. Slutligen: TK tror på, och utformade för Studsvik, en platt organisation, där ledare på varje nivå skulle kunna hantera upp till 15 direktrapporterande
medarbetare. Platta organisationer är, menar TK, kostnadseffektiva och ger
medarbetarna utrymme att fatta egna beslut – och är fullt möjliga om ömsesidig
förtroende mellan ledare och medarbetare byggts upp. Och enligt TK finns det
endast 6 eller 7 i en grupp om 100, som är potentiella ledare – dvs 1 på 16 -
vilket styrker tesen att en ledare bör (och måste) kunna klara 15 rapporterande
medarbetare. Vilket i sin tur kräver självgående medarbetare. TK menar, att det
är viktigt för varje företag och varje annan organisation att i tid identifiera
ledartalanger och ge dem möjligt att tidigt pröva sina talanger i ”verkliga
livet”. TK har föga till övers för ledarutvecklingsprogram och managementböcker
som tillhandahåller ”färdiga” ledarmodeller. En ledare måste (våga) vara sig själv.

Efter att ha redovisat vad jag fann intressant i boken, utbrast TK: ”Egentligen
är allt detta självklarheter!” Ja, naturligtvis ur TK:s synvinkel Och jag
sympatiserar i allt väsentligt med TK:s erfarenheter och reflektioner och
menar, med utgångspunkt i mina egna erfarenheter, att ledare når bättre
resultat och, tillsammans med sin medarbetare, har det roligare, med den
grundhållning till och de idéer om ledarskap, som TK redovisar i sin bok . Men
det självklara inte alltid så självklart!

Nu när jag läst boken har jag tackat min bekant för ett utmärkt tips, samtidigt
som jag gärna rekommenderar andra att ta del av vad Töive har att säga om
ledarskap speciellt därför att det är självupplevt och därför trovärdigt. Det
hör till ovanligheterna att en praktiskt verksam ledare skriver något om
ledarskap och dessutom så öppenhjärtligt.

Lund i oktober 2010

Lars H. Bruzelius
Docent i företagsekonomi samt managementkonsult och senior partner i
BSI&Partners

Min egen bild av Töives bok, inklusive mina reflektioner efter att med stor
behållning ha läst den, är följande:

- Först något om formen i sig. Den är läsvärd, dessutom välskriven osv. Och. Den i sig är också lite ovanlig i den meningen att det (trots att man kan önska mer av det) sällan sker att personer med ledande befattningar i näringslivet beskriver sin egen bild av ledarskapet. Många av oss (tex akademiker) tillskriver annars gärna ledarskapet ”massa ting”. Kort sagt: vi andra ser det gärna utifrån (vilket iofs är viktigt i sig). Men här har Töive beskrivet en historia, ifrån sin horisont sett. Och det i sig menar jag både är ovanligt -
och önskvärt.

Bara mer sånt i sig vill jag alltså ge en uppmaning om mera av.

- Samtidigt bör sägas att trots att Töive just ger en sådan beskrivning har han
ju en osedvanligt intressant förmåga att se sig själv ”delvis utifrån”.
Exemplevis reflekterar han i boken ganska öppet om sin egen roll i historien
över tid.

För att ta en analogi: Björn Borg hade nog många goda tennisförmågor. Men han
hade nog samtidigt lite svårt att beskriva dem själv och klä det han gjorde i
ord. Bergelin som var hans tränare var nog inte alls lika bra tennisspelare
själv, men troligen betydligt bättre på att klä sådant som Björn gjorde.

Och detta blev nog en väldigt god sympios över tid.

Många gånger behöver man hjälp att se sig själv utifrån – och då kan andra
personer behövas.

Här tror jag vi har en ovanlig sak i det att Töive både verkar vara Björn och
Bergelin, delvis i en och samma person.

Tack – bara för det. ;-)

Berättelsen i boken är sedan intressant i sig. Den illustrerar tex att ”många
av oss som ser på ledarskapet utifrån” lätt glömmer bort ledarens egen
”vardag”. Att tex jobba med så många olika styrelser som Töive gjort över tid,
torde ha varit utmanande i sig. Man kan undra: hur mycket av detta såg den egna
organisationen? Hur mycket av hans egen vånda att ”sitta emellan” går att
beskriva och fånga i ord? Hur upplevde han den saken själv ”egentligen”?

Här blir jag nyfiken på en ny bok från hans sida. ;-)

Den senare delen av boken är sedan något som fått mig att tänka på Töive som
person (jag känner honom en del, men inte så väldigt väl om jag skall vara
ärlig). Han talar om ”att våga”. Tex att ”våga vara sig själv”.

Jag tror han har en mycket stor poäng där.

Men det som fick mig att fundera var ”vad fick Töive att själv våga”. Kort
sagt: vart fick han sin grundmurade tro på människans möjligheter ifrån
egentligen. Den är ju faktiskt inte, framför allt om man tittar omkring sig på
olika organisationer, alldeles självklar (även om det kan låta så).

Han måste ha fått dem mycket tidigt i livet är min gissning (mången gång tror
jag att mycket ”djupa ting”) sätter sig i oss alla just tidigt i livet. Kort
sagt: det är då vi blir grundtrygga, eller tex inte. Osv.

Av detta skäl tog jag mig också, efter att ha läst boken, ”friheten och
nyfikenheten” att bjuda Töive på lunch för någon månad sedan. I grunden var jag
alltså intresserad av att försöka spåra fragment i hans egen historia som kan
ha bidragit till hans grundsyn. Men det fanns mera. Jag ville kort sagt: höra
hans egna bilder av även sådant.

Vi kom att tala om allt möjligt. Och inte minst om hans bakgrund i från sitt
gamla hemland Estland. Redan där någonstans, tyckte jag mig kunna se fragment i
sådant som byggt hans grundperson. Han föräldrar, släkt, sin egen utbildning
osv.

Det jag därmed kommit att tänka på allt mer sedan dess (och som jag verkligen
måste tacka för) är detta med att om vi nu antar att ”förmågan att våga” är
central i ledarskapet, och om vi därefter antar att ”denna förmåga är kopplat
till grundtrygghet”, och om vi därefter antar att den grundtryggheten ”i alla
fall delvis formas tidigt i livet” – jae då torde väl en slutsats kunna vara
att ”ledarskapsträning sker redan i väldigt unga år”.

Kort sagt: för det framtida ledarskapet spelar sådant som ”föräldrarskap, bra
grundskola, tidiga kritiska upplevelser i livet osv osv” en i många stycken
större roll för utvecklingen av ledarskap än vi kanske tänker på ibland.

Det är ju så lätt att snubbla på
tanken: som ny chef bör man gå ”kurs”. Och sedan skall ledarskapet ”var
utvecklat”. Måhända finns det goda skäl för sånt (vilket jag nog för egen
räkning också menar att det gör). Men: glöm inte det ”andra”. Töive: tack.
Boken är bättre än jag tror att du tror själv. ;-)


Henrik Blomgren

Institutionen för Industriell Ekonomi och Organisation, KTH
E-post: henrik.blomgren@indek.kth.se

Tõive!

Jag vill bara säga att jag precis läst din bok. Den är alldeles utmärkt!
Innehållet gör mig än mer medveten på vad o hur ledarskap stavas! Kanske den
bästa jag läst under de senaste 30 åren! Mjukt, hårt, kommunikation, rik vs
fattigt, delaktigt, makt osv. Skapa dig en framgångsrik vecka!
15 febr 2012

Gunnar Dehlfors
VD &
Projektledare
Idé & Information AB

www.ioi.se

Bäste Tõive,
Det var intressant och lärorikt att läsa din bok. Det måste ha varit en svår
och grannlaga uppgift att i efterhand välja ut och formulera dina tankar kring
de intensiva åren i Studsvik. Genomgående har du ändå med tydlighet beskrivit
det som fler vd:ar med dig säkert kan intyga, nämligen den att arbetet i
styrelsen och styrelseordförandes kompetens och beteende är skiftande och långt
ifrån alltid till gagn för företaget, dess kunder och anställda. Det gör
vd-jobbet till ett mer politiskt uppdrag än vad kanske många inser.Nåväl, jag
har läst boken med de allra senaste rönen inom motivforskningen i åtanke, och
det finns många tecken på att din ledarfilosofi i hög grad överensstämmer med
de mönster som vi idag hittar i gruppen ”superior performers” bland ledare.
Intressant är att det under 1990-talet skedde en tydlig förändring i de
underliggande tankemönstren: från ”Imperial Power” till ”InterActive
Power”.Under 1970-80 talen var nämligen Imperial Power dominanta ledare i klar
majoritet i gruppen ”superior performers”. Typiskt för dessa ledare är att
källan till influence (source of power) är ”self”, medan målet för influence
(target for power) är ”others”.Dominansen i superior-gruppen skiftade under
1990-talet, och har blivit än mer dominerande under 2000-talet, till
”InterActive Power”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence är
”Self and others” och målet likaså. Deras tankar rör sig relativt mycket oftare
kring: Mutuality, Paradox, Complexity, Work Foucs (purpose, pride and
planning), samt Return of Authority.Professor David Burnham, Burnham Rosen
Group (Boston), har kunnat visa stark korrelation mellan dessa
underliggande/omedvetna tankemönster och det resultat som ledaren
åstadkommer.Du återkommer ju ofta i din beskrivning av hur du tillsammans med
dina medarbetare formulerade det verkliga syftet med arbetet på Studsvik. Ett
exempel av många är sidan 134 som handlar om såväl Mutuality som Work Focus.På
sidan 94 tillstår du att ”du inte vet…” vilket är ett evidence för tankar kring
Paradox. Return of Authority handlar om att ge medarbetare mandat att fatta
egna beslut – och att ta ansvar för dessa, vilket du också beskriver på flera
ställen i boken. Mycket talar för att du, i dina undermedvetna tankemönster, har
mycket av det som har visat sig vara kännetecknet för framgångsrika ledare
idag. Kanske är dina svårigheter med vissa av dina styrelseordförande uttryck
för att DERAS tankemönster fortfarande var kvar i de gamla mönster som
fungerade bra fram till slutet av 1980-talet. Det är gissningar från min sida,
för det enda säkra sättet att kartlägga de undermedvetna tankarna är att göra
ett test. David Burnhams forskning bygger just på en modern variant av ett
sådan test, som tidigare hette TAT Thematic Apperception Test, men som numera
kallas EoI Excercise of Imagniation. Det är bara genom ett sådant test i
kombination med en djupintervju som man säkert kan avgöra en människas
underliggande ”motives” .Min slutsats är att mycket talar för att du under
1990-talet låg i framkanten, tankemässigt, i det som senare skulle visa sig
vara en mer generell nyckel till superior performing leaders.Med vänlig
hälsning,Anders KindingSenior ConsultantPositively GroupThe Science of Building
Superior PerformanceAssociated with Burnham Rosen Group, SMS Situation
Management Systems, Wilson Learning & Persona Global
Det var intressant och lärorikt att läsa din bok. Det måste ha varit en svår
och grannlaga uppgift att i efterhand välja ut och formulera dina tankar kring
de intensiva åren i Studsvik. Genomgående har du ändå med tydlighet beskrivit
det som fler vd:ar med dig säkert kan intyga, nämligen den att arbetet i
styrelsen och styrelseordförandes kompetens och beteende är skiftande och långt
ifrån alltid till gagn för företaget, dess kunder och anställda. Det gör
vd-jobbet till ett mer politiskt uppdrag än vad kanske många inser.
Nåväl, jag har läst boken med de allra senaste rönen inom motivforskningen i
åtanke, och det finns många tecken på att din ledarfilosofi i hög grad
överensstämmer med de mönster som vi idag hittar i gruppen ”superior
performers” bland ledare. Intressant är att det under 1990-talet skedde en
tydlig förändring i de underliggande tankemönstren: från ”Imperial Power” till
”InterActive Power”. Under 1970-80 talen var nämligen Imperial Power dominanta
ledare i klar majoritet i gruppen ”superior performers”. Typiskt för dessa
ledare är att källan till influence (source of power) är ”self”, medan målet
för influence (target for power) är ”others”. Dominansen i superior-gruppen
skiftade under 1990-talet, och har blivit än mer dominerande under 2000-talet,
till ”InterActive Power”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence
är ”Self and others” och målet likaså. Deras tankar rör sig relativt mycket
oftare kring: Mutuality, Paradox, Complexity, Work Foucs (purpose, pride and
planning), samt Return of Authority.
Professor David Burnham, Burnham Rosen Group (Boston), har kunnat visa stark
korrelation mellan dessa underliggande/omedvetna tankemönster och det resultat
som ledaren åstadkommer.
Du återkommer ju ofta i din beskrivning av hur du tillsammans med dina
medarbetare formulerade det verkliga syftet med arbetet på Studsvik. Ett
exempel av många är sidan 134 som handlar om såväl Mutuality som Work Focus. På
sidan 94 tillstår du att ”du inte vet…” vilket är ett evidence för tankar kring
Paradox. Return of Authority handlar om att ge medarbetare mandat att fatta
egna beslut – och att ta ansvar för dessa, vilket du också beskriver på flera
ställen i boken.
Mycket talar för att du, i dina undermedvetna tankemönster, har mycket av det
som har visat sig vara kännetecknet för framgångsrika ledare idag. Kanske är
dina svårigheter med vissa av dina styrelseordförande uttryck för att DERAS
tankemönster fortfarande var kvar i de gamla mönster som fungerade bra fram
till slutet av 1980-talet. Det är gissningar från min sida, för det enda säkra
sättet att kartlägga de undermedvetna tankarna är att göra ett test. David
Burnhams forskning bygger just på en modern variant av ett sådan test, som
tidigare hette TAT Thematic Apperception Test, men som numera kallas EoI
Excercise of Imagniation. Det är bara genom ett sådant test i kombination med
en djupintervju som man säkert kan avgöra en människas underliggande ”motives” .
Min slutsats är att mycket talar för att du under 1990-talet låg i framkanten,
tankemässigt, i det som senare skulle visa sig vara en mer generell nyckel till
superior performing leaders.
Med vänlig hälsning,
Anders Kinding
Senior Consultant
Positively Group
The Science of Building Superior Performance
Associated with Burnham Rosen Group, SMS Situation Management Systems, Wilson
Learning & Persona Globa
Bäste Tõive,
Det var intressant och lärorikt att läsa din bok. Det måste ha varit en svår och grannlaga uppgift att i efterhand välja ut och formulera dina tankar kring de intensiva åren i Studsvik. Genomgående har du ändå med tydlighet beskrivit det som fler vd:ar med dig säkert kan intyga, nämligen den att arbetet i styrelsen och styrelseordförandes kompetens och beteende är skiftande och långt ifrån alltid till gagn för företaget, dess kunder och anställda. Det gör vd-jobbet till ett mer politiskt uppdrag än vad kanske många inser.Nåväl, jag har läst boken med de allra senaste rönen inom motivforskningen i åtanke, och det finns många tecken på att din ledarfilosofi i hög grad överensstämmer med de mönster som vi idag hittar i gruppen ”superior performers” bland ledare. Intressant är att det under 1990-talet skedde en tydlig förändring i de underliggande tankemönstren: från ”Imperial Power” till ”InterActive Power”.Under 1970-80 talen var nämligen Imperial Power dominanta ledare i klar majoritet i gruppen ”superior performers”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence (source of power) är ”self”, medan målet för influence (target for power) är ”others”.Dominansen i superior-gruppen skiftade under 1990-talet, och har blivit än mer dominerande under 2000-talet, till ”InterActive Power”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence är ”Self and others” och målet likaså. Deras tankar rör sig relativt mycket oftare kring: Mutuality, Paradox, Complexity, Work Foucs (purpose, pride and planning), samt Return of Authority.Professor David Burnham, Burnham Rosen Group (Boston), har kunnat visa stark korrelation mellan dessa underliggande/omedvetna tankemönster och det resultat som ledaren åstadkommer.Du återkommer ju ofta i din beskrivning av hur du tillsammans med dina medarbetare formulerade det verkliga syftet med arbetet på Studsvik. Ett exempel av många är sidan 134 som handlar om såväl Mutuality som Work Focus.På sidan 94 tillstår du att ”du inte vet…” vilket är ett evidence för tankar kring Paradox. Return of Authority handlar om att ge medarbetare mandat att fatta egna beslut – och att ta ansvar för dessa, vilket du också beskriver på flera ställen i boken.Mycket talar för att du, i dina undermedvetna tankemönster, har mycket av det som har visat sig vara kännetecknet för framgångsrika ledare idag. Kanske är dina svårigheter med vissa av dina styrelseordförande uttryck för att DERAS tankemönster fortfarande var kvar i de gamla mönster som fungerade bra fram till slutet av 1980-talet. Det är gissningar från min sida, för det enda säkra sättet att kartlägga de undermedvetna tankarna är att göra ett test. David Burnhams forskning bygger just på en modern variant av ett sådan test, som tidigare hette TAT Thematic Apperception Test, men som numera kallas EoI Excercise of Imagniation. Det är bara genom ett sådant test i kombination med en djupintervju som man säkert kan avgöra en människas underliggande ”motives” . Min slutsats är att mycket talar för att du under 1990-talet låg i framkanten, tankemässigt, i det som senare skulle visa sig vara en mer generell nyckel till superior performing leaders.Med vänlig hälsning,Anders KindingSenior ConsultantPositively GroupThe Science of Building Superior PerformanceAssociated with Burnham Rosen Group, SMS Situation Management Systems, Wilson Learning & Persona Global Det var intressant och lärorikt att läsa din bok. Det måste ha varit en svår och grannlaga uppgift att i efterhand välja ut och formulera dina tankar kring de intensiva åren i Studsvik. Genomgående har du ändå med tydlighet beskrivit det som fler vd:ar med dig säkert kan intyga, nämligen den att arbetet i styrelsen och styrelseordförandes kompetens och beteende är skiftande och långt ifrån alltid till gagn för företaget, dess kunder och anställda. Det gör vd-jobbet till ett mer politiskt uppdrag än vad kanske många inser. Nåväl, jag har läst boken med de allra senaste rönen inom motivforskningen i åtanke, och det finns många tecken på att din ledarfilosofi i hög grad överensstämmer med de mönster som vi idag hittar i gruppen ”superior performers” bland ledare. Intressant är att det under 1990-talet skedde en tydlig förändring i de underliggande tankemönstren: från ”Imperial Power” till ”InterActive Power”. Under 1970-80 talen var nämligen Imperial Power dominanta ledare i klar majoritet i gruppen ”superior performers”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence (source of power) är ”self”, medan målet för influence (target for power) är ”others”. Dominansen i superior-gruppen skiftade under 1990-talet, och har blivit än mer dominerande under 2000-talet, till ”InterActive Power”. Typiskt för dessa ledare är att källan till influence är ”Self and others” och målet likaså. Deras tankar rör sig relativt mycket
oftare kring: Mutuality, Paradox, Complexity, Work Foucs (purpose, pride and planning), samt Return of Authority. Professor David Burnham, Burnham Rosen Group (Boston), har kunnat visa stark korrelation mellan dessa underliggande/omedvetna tankemönster och det resultat som ledaren åstadkommer.

Du återkommer ju ofta i din beskrivning av hur du tillsammans med dina medarbetare formulerade det verkliga syftet med arbetet på Studsvik. Ett exempel av många är sidan 134 som handlar om såväl Mutuality som Work Focus. På sidan 94 tillstår du att ”du inte vet…” vilket är ett evidence för tankar kring Paradox. Return of Authority handlar om att ge medarbetare mandat att fatta egna beslut – och att ta ansvar för dessa, vilket du också beskriver på flera ställen i boken. Mycket talar för att du, i dina undermedvetna tankemönster, har mycket av det som har visat sig vara kännetecknet för framgångsrika ledare idag. Kanske är dina svårigheter med vissa av dina styrelseordförande uttryck för att DERAS tankemönster fortfarande var kvar i de gamla mönster som fungerade bra fram till slutet av 1980-talet. Det är gissningar från min sida, för det enda säkra sättet att kartlägga de undermedvetna tankarna är att göra ett test. David Burnhams forskning bygger just på en modern variant av ett sådan test, som tidigare hette TAT Thematic Apperception Test, men som numera kallas EoI Excercise of Imagniation. Det är bara genom ett sådant test i kombination med en djupintervju som man säkert kan avgöra en människas underliggande ”motives”.

Min slutsats är att mycket talar för att du under 1990-talet låg i framkanten, tankemässigt, i det som senare skulle visa sig vara en mer generell nyckel till superior performing leaders.
Med vänlig hälsning,
2012-06-17

Anders Kinding
Senior Consultant, Positively Group, The Science of Building Superior Performance Associated with Burnham Rosen Group, SMS Situation Management Systems, Wilson Learning & Persona Global

”Tõive,
det var givande att läsa din bok. Jag har läst många böcker om ledarskap,
vilket gör att man är lite fundersam inför att läsa en till… Vad kan den
tillföra? Samtidigt är det sunt att vara nyfiken samt öppen för andras
erfarenheter och reflektioner.
Den absolut största behållningen för mig var att du tämligen öppet beskrev dina
erfarenheter av alla nio styrelseordförandena. Mycket mera öppet än vad som är
vanligt. Självklart kan det vara delikat att ta upp sådana erfarenheter, men om
man gör det, så blir boken väsentligt mera givande att läsa. Som läsare får man
förstås komma ihåg att det är din syn på saken.
Nio ordföranden under åtta år!” Det är flera för mycket! Varför blev det så?
Tyvärr är inte alltid verkligheten, som den borde vara, så det gäller att
hantera de situationer, som uppstår. Målet bör förstås vara att se till att det
blir ett framgångsrikt samarbete mellan styrelseordförande och VD. Ett bra
samarbete blir en enastående hävstång för ett företag. Nu kan man ju tänka sig
att det blev som det blev, eftersom Studsvik var ett statsägt företag… I det
privata näringslivet gör man även misstag, men där är det vanligare att
rekrytera fel VD. Det speciella i det här fallet var att VD fick vara kvar.
Vilket väl pekar på att du har gjort en anmärkningsvärd prestation trots den
långa ordförandekedjan.
Det finns flera sätt att lära sig på. Ett är av misstagen och ett annat är av
goda föredömen. I det här fallet kan man lära sig av alla rekryteringsmisstag -
att rekrytera rätt är oerhört viktigt. Blir det fel, så skapas inte bara ett
problem utan en ström av problem. Och skapas de problemen på en hög nivå, så
blir det stora konsekvenser.
När det gäller lärande via goda föredömen, så finns det flera bra exempel på
hur du, trots dåliga förutsättningar, kunde agera konstruktivt. Det
överskuggande goda föredömet är förstås den värdegrund, som du hade för att
leda företaget. Målet var konsekvent att identifiera din omgivnings potential
och göra vad du kunde för att bidra till en bra utveckling. Tar man det till
sig, så har du fått mig att än en gång inse hur avgörande det är med ett gott
ledarskap.
Som du vet har jag med stor behållning läst Jim Collins fyra böcker (nu), som
är ett resultat av hans forskning om framgångsrika företag i USA. I den
forskningen kom man fram till att ett kännetecken var något som man kallade
Nivå5-ledarskap. Vad menas med det? Jo, man ska
- kunna leda sig själv
- kunna samverka i ett team
- kunna leda ett team
- kunna leda ett företag
- vara både ödmjuk och drivande
Det finns flera företagsledare, som finns på nivå 4, men inte nivå 5. De är för
mycket ego och har inte förstått finessen med att agera efter
vinna-vinna-principen. Jag tycker att du är ett exempel på en Nivå5-ledare; -)
Slutsatsen blir att det är smart att fokusera på förbättrat ledarskap inklusive
rekrytering. Det har en enorm hävstång!
För vår framgång!
2012-06-29

Rolf Kenmo
Humankonsult AB

Recension – Det du vill men inte vågar

Töive Kivikas är fysikdoktorn som sadlade om och blev företagsledare. Kivikas blev känd som mannen som räddade Studsvik med ett tusental anställda från nedläggning. Det du vill men inte vågar handlar om hur Kivikas  jordnära och chosefria ledarskap frigjorde dittills okänd kreativitet och kraft från människorna inom Studsvik, vilket gjorde att det nedläggningsdömda bolaget på några år förvandlades till en nyskapande vinstmaskin. De till synes enkla medel som Dr Kivikas använder är tyvärr inget som lärs ut på vare sig Handelshögskolan eller på de tekniska högskolorna: Högskolornas kurser om ledarskap handlar om hierarkier och rapporteringsvägar, men utvecklande ledarskap handlar snarare om grundläggande psykologiska faktorer som respekt, öppenhet, tillit, ärlighet, äkta engagemang och kanske viktigast av allt: Att människor vill bli sedda och få erkännande för sin kompetens och sina idéer. Företagsledare som äger självkänsla att låta andra ha rätt är rätt utrustade för modernt ledarskap. Kivikas anser att ledarens viktigaste roll är att fungera som katalysator och koordinator.

Boken är också berättelsen om hur Kivikas som vd gång på gång tvingades stå upp och slåss för sin moderna syn på företagsledning, som inte passade in i den föråldrade syn på organisation och företagsledning som än i dag råder inom stora delar av Sveriges industriella etablissemang. Under ett decennium avverkade Kivikas som vd inte mindre än 10 styrelseordföranden.

Det du vill men inte vågar är boken som borde läsas av alla som vill utveckla sitt ledarskap. För konservativt och hierarkiskt lagda industrialister rekommenderar jag istället ytterligare fördjupning inom Methods-Time Measurement (MTM, 1948). Eller varför inte Taylors tidsstudier från slutet av 1800-talet?

Djursholm den 29 april 2013

Arne Weinz

Författare till boken ”Den snabbaste vägen”

Hej Töive,  det var en intressant läsning utifrån flera perspektiv.

Det ger många tankar kring relationen styrelseordförande och VD och hur utmanande det måste ha varit med dessa ständiga skiften och att Töive orkade stå emot alla turerna där och behålla fokus och energi.

Det måste finnas en stark fighter! Jag förmodar att relationerna till medarbetare och att se dem växa som gav energin att fortsätta.

Töive´s ledarskapsstil tycker jag präglas mycket av ”sunt bondförnuft”, starka grundvärderingar som gav en enkelhet och tydlighet både för honom själv och omgivningen.

Det visar på vikten av tydlighet och ärlighet kring nuläget och en stark tilltro till en ”egen kunskap om vägen vidare” i en organisation som behöver komma fram. Töive var den katalysator som behövdes för att visa riktning, engagemang och tilltro till deras förmåga. Boken visar på vikten att blanda det ”hårda” med mål och struktur med det ”mjuka” ledarskap och relationskompetens. Den visar också på hur oerhört viktigt det är att skapa en positiv framtidstro (gillar russinen!).

Boken talar om rik och fattig företagskultur. En rik kultur skapar framgång om den är förankrad i vår omvärld och samhället i stort. För mig är det om vad vi idag benämner som ett ”hållbart företagande” som ett sätt att skapa lönsamhet och en stark företagskultur.

Jag funderar också mycket på vad som behöver hända i vårt samhälle för att ta oss vidare i rätt riktning. Hur viktigt det är med förebilder, var dessa finns idag och hur man själv på bästa sätt kan bidra till utvecklingen med kunskap, kompetens och värderingar för att peka på vägen framåt.

Hälsningar

Lisbeth Hedberg

Executive Search; Leadership Assessment; Change & Performance Management; Organization & Relationship Systems Coaching

Lisbeth Hedberg & Partners AB
Floragatan 13 / Armfeltsgatan 24
115 34 Stockholm, SWE
Cell         +46 70 523 2673
Skype      lisbeth.hedberg

e-mail lisbeth@lhedberg.se

Web www.lhedberg.s


Tõive!

”Och jag vill också säga att jag läste boken med stor intresse. Det du skriver är otroligt intressant

och jag delar din bild av hur ledarskap skall fungera, jag försöker själv att praktisera ungefär samma

typ av ledarskap som du beskriver. Jag känner mig faktiskt själv stärkt efter att ha läst boken

eftersom det är långt ifrån alla som ser det på det sättet.

Stort tack för en bra bok Töive! ”

Magnus Angermund

VD/ CEO

Enaco Sverige AB | Box 3003 | 169 03 Solna

Besöksadress: Frösundaviks Allé 1

2016-01-25


REVOLUTIONENS LEDARSKAP


- Humankapital och tunaround management.
Av Per-Hugo Skärvad och Hans K Krona, Nernius & Santerus Förlag 1994.

revolutionens_ledarskap[1]
Industriländerna befinner sig i ett epokskifte – en övergång från industrisamhället till kunskapssamhället. Oron och villrådigheten sprider sig. Förändringstakten accelererar. Företag tvingas till kursändringar. Offentlig verksamhet ifrågasätts. Författarna till denna bok är på olika sätt engagerade i epokskiftets frågor. Sommaren 1993 noterade båda, ovetande om varandra, den märkliga turarounden Studsvik genomgått. På tre år hade det förlusttyngda, staliga företaget förvandlats till en internationell koncern med tätplacering i tidningen Affärsvärldens lönsamhetsliga. Rekonstruktionen hade dessutom skett utan hjälp av utomstående konsulter och i positiv anda. Såväl företaget som ägare och anställda föreföll vara vinnare. Författarna har tillsammans skrivit denna bok om ledarskap i förändring med strategiska och mänskliga förtecken och med Studsvik som tänkvärt exempel.


Per-Hugo Skärvad

är docent i företagsekonomi vid Lunds universitet och driver tillsammans med
Lars H Bruzelius konsultföretaget BSI-gruppen samt är medlem i MIL:s storstab.
Han har skrivit ett flertal läro- och management böcker.


Hans K Krona

har ledarbakgrund från flera större företag och driver sedan ett tiotal år
konsultbolaget Ciceronen, Ronneby. Han verkar också som lärare i
företagsledarutbildning och har skrivit flera böcker i ämnet.


Revolutionens ledarskap

blev utsedd av PA-rådet till årets ledarbok 1995.


Sagt om boken:

”En unik handbok om verksamhetsutveckling i tiden. Sverige behöver mer av
detta. Spännande läsning som bekräftar allt jag tror på. Jag bugar mig”.

Leif Åke Nilsson
,
personaldirektör ABB.

”Omstruktureringen av Studsvik är ett av de märkligaste förvandlingsnummer som
en svensk organisation har genomgått. Där finns mycket som många kan lära av”.

Hans G Forsberg,
professor och VD för Ingenjörsveteskapsakademien, IVA.

”Teori omsatt i praktiken. En konsekvent strategisk prestation med humana
förtecken”.
Sigge Haraldsson,
VD Tetra Pak

Framgångsrika företagskulturer


- Exempel från Scania, Spray och Studsvik.

Av Hans K Krona och Per-Hugo Skärvad, Ekelids Förlag 1997.

framgangsrika_foretagskulturer[1]
För Scania är nyckelordet stolthet, för Spray är det föränderlighet och för
Studsvik förtroende. Tre ord som beskriver företagskulturen i de olika bolagen.

Hans K Krona och Per-Hugo Skärvad har genom intervjuer med chefer och andra medarbetare sökt efter själen hos tre framgångsrika företag inom helt olika branscher.

Fordonstillverkaren Scania har uppvisat lönsamhet i varje kvartalsbokslut under de senaste 60 åren och har en vinstutveckling som klart överträffar konkurrenternas. Hemligheten bakom de exempellösa framgångarna ligger i förmågan att skräddarsy varje lastbil och buss efter kundens behov.

Företaget Spray har vuxit från 0 till 100 anställda mellan 1995 0ch 1997. Föränderligheten är ett livsvillkor. Spray tillhör den nya generationen företagskultur där medarbetarna saknar titlar och fasta arbetstider och där det inte finns någon klar skiljelinje mellan arbetsgivare och arbetstagare.

Studsvik har under 1990-talet omvandlats från en nedläggningshotad statlig forskningsinsitution för energifrågor till ett lönsamt företag med inriktning på kärnkraftens eftermarknad. Den revolution som Studsvik genomgått bygger på en kultur som genomsyras av ömsesidigt förtroende mellan medarbetare och ledare. Författarna beskriver de grundläggande synsätten som förenar de olia
företagen trots de skilda verksamhetsinriktningarna. De behandlar ingående begreppet företagskultur i generella termer och poängterar att det är viktigt
att hjärta och hjärna harmonierar.

Hans K Krona har ledarbakgrund från flera större företag och driver sedan ett tiotal år
konsultföretaget Ciceronen. Han verkar också som lärare i företagsledarutbildningar.

Per-Hugo Skärvad är docent i företagsekonomi vid Lunds universitet och driver tillsammans med
Lars H Bruzelius konsultföretaget BSI-gruppen samt är medlem i MIL:s storstab. Han har skrivit ett flertal läro- och managementböcker.

1997 utsåg PA-rådet
Framgångsrika företagskulturer till året ledarbok.